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"Cultivando o pensamento" de Chipotle encontra um lar em Yale



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A série de embalagens da rede será preservada na biblioteca de livros raros de Yale

A biblioteca está empenhada em preservar o trabalho de grandes escritores em todas as mídias

Se você já comeu em um Chipotle no ano passado, provavelmente já viu suas sacolas e xícaras cobertas de escrita. Embora você possa estar mais interessado em seu burrito e refrigerante, uma certa biblioteca está preservando este texto.

A biblioteca de livros raros de Yale recebeu um conjunto completo da Série Cultivando Pensamento da Chipotle como um presente da rede de comida mexicana fast-casual.

A série Cultivando Pensamento consiste em pequenas obras escritas por atores, autores e comediantes aclamados que aparecem nas bolsas e copos de Chipotle.

As séries incluiu trabalhos de Aziz Ansari, Malcolm Gladwell, Sarah Silverman e muitos outros. O objetivo é fazer com que as sacolas e xícaras da Chipotle sejam mais do que algo com "um propósito humilde", de acordo com seu site.

Embora a ideia possa parecer estranha, não é nada novo para a biblioteca de livros raros de Yale. A biblioteca já contém “textos de escritores renomados impressos em adesivos de para-choque, broches, faixas de transporte público, caixas de fósforos, notas de mão e outros formatos de publicação não padronizados”, segundo seu site.

A biblioteca é dedicada a preservar a maneira como os grandes escritores americanos alcançam seu público, além da publicação de livros padrão, portanto, os copos e bolsas Chipotle devem se sentir em casa.


Chipotle está adicionando isto ao seu menu pela primeira vez

Seguindo os passos do McDonald & # 39s, Chipotle anunciou uma nova parceria com celebridades - e a adição de um item de menu por tempo limitado. A colaboração é a primeira do tipo para a rede de fast-food.

O cantor superstar Shawn Mendes está recebendo sua própria tigela de burrito, que agora está disponível para encomenda no site e aplicativo da rede & # 39s. O & quotShawn Mendes Bowl & quot de US $ 12,20 apresenta o recém-lançado arroz Cilantro-Lime Couve-flor (a alternativa de grãos com baixo teor de carboidratos da rede), bem como frango, feijão preto, molho de pimentão torrado, alface e guacamole. (Relacionado: A expectativa de escassez de alimentos em 2021, de acordo com especialistas).

A parceria marca o primeiro item filantrópico do cardápio da rede: US $ 1 de cada & quotShawn Mendes Bowl & quot vendido irá para a Fundação Shawn Mendes, a instituição de caridade do cantor que apoia jovens líderes que promovem mudanças positivas. Em particular, financiará os Wonder Grants, que serão concedidos nas próximas semanas a jovens ativistas no espaço da sustentabilidade.

A sustentabilidade é uma causa que a Chipotle tem defendido nos últimos anos. A rede adicionou um recurso de monitoramento de impacto de sustentabilidade chamado Real Foodprint em seu site e aplicativo no ano passado, onde os clientes podem aprender o impacto de seus pedidos de Chipotle no meio ambiente e no bem-estar animal.

"Estamos entusiasmados com a parceria com Shawn Mendes e usar o poder de nossa comida real para apoiar as próximas grandes inovações em sustentabilidade", disse Chris Brandt, diretor de marketing, em um comunicado à imprensa. & quotJuntamente com a equipe de Shawn & # 39s e nossos fãs apaixonados, continuamos a perseguir nossa missão de cultivar um mundo melhor. & quot

A cantora expressou sentimentos semelhantes em torno da priorização da sustentabilidade. "É importante para mim fazer parceria com uma empresa que valoriza a sustentabilidade - estou empolgado com a parceria com a Chipotle e agradeço seu apoio à minha Fundação e aos jovens agentes de mudança que estão liderando esses esforços cruciais", disse Mendes.

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"Cultivando o pensamento" de Chipotle encontra um lar em Yale - receitas

A Chipotle aprendeu como escalar alimentos de verdade para todos e queria compartilhar aprendizados e iluminar a inovação que está acontecendo no setor. Foi aí que surgiu o Chipotle Aluminaries Project 1.0. O projeto, em parceria com a Chipotle Cultivate Foundation, foi um acelerador de sete meses que deu aos empreendimentos em estágio de crescimento um destaque e orientação de líderes estabelecidos, como o empreendedor social global Kimbal Musk e chef Richard Blais.

Os Oito Empreendimentos Selecionados

AgVoice AgVoice é a maneira mais simples de ajudar os agricultores a medir as boas práticas de administração, usando um serviço móvel de interação por voz que se integra a aplicativos de manutenção de registros existentes. O serviço permite fácil rastreamento da produção vegetal e animal - na fonte - para ajudar a avaliar o impacto ambiental e de sustentabilidade positivo.

Fazendas de avestruzes americanas Um produtor verticalmente integrado de uma carne vermelha melhor, a American Ostrich Farms se esforça para aumentar a conscientização sobre a intensidade dos recursos dos alimentos, para que os consumidores possam fazer escolhas saudáveis ​​e esclarecidas para si próprios e para o planeta. O avestruz tem gosto de um delicioso filé mignon magro, mas deixa uma fração da pegada ambiental - em comparação com a carne, o avestruz usa um terço da água doce, um quinquagésimo da terra e emite menos de um décimo dos GEEs por libra produzida.

Asarasi A Asarasi produz uma água sustentável e renovável que é colhida dos subprodutos das árvores de bordo, oferecendo uma alternativa ecológica e orgânica à base de plantas para o abastecimento de água engarrafada.

GrubTubs O GrubTubs está posicionado para ser a solução nacional para o desperdício de alimentos. Atualmente, seu produto permite que restaurantes, hotéis e grandes lanchonetes reduzam drasticamente o que enviam para aterros, ajudando a impactar positivamente o meio ambiente. Além disso, o GrubTubs transforma o desperdício de comida em ração animal à base de insetos, o que ajuda os agricultores a reduzir significativamente os custos dos alimentos.

ImpactVision ImpactVision usa imagens hiperespectrais para ajudar as empresas de alimentos a fornecer produtos de qualidade consistente, gerar produtos premium e evitar desperdício na cadeia de suprimentos.

Novolyze A Novolyze desenvolve tecnologias inovadoras para ajudar a indústria de alimentos a fabricar alimentos mais seguros, ao mesmo tempo em que garante o cumprimento rigoroso dos padrões internacionais de segurança alimentar e qualidade. Sua abordagem inovadora para a segurança alimentar depende da utilização de soluções de microbiologia de ponta, combinadas com os mais recentes desenvolvimentos em digital, internet das coisas e aprendizado de máquina.

Saúde Animal Rex A Rex Animal Health fornece aprendizado de máquina para um suprimento de alimentos mais seguro e sustentável. Usando dados para melhorar a saúde do gado, o empreendimento está trabalhando para reduzir o desperdício de 20 por cento na produção de proteína animal.

Sophie & # 8217s Kitchen Plant-Based Seafood Sophie’s Kitchen Plant-Based Seafood cria alternativas sustentáveis ​​de frutos do mar à base de plantas usando ingredientes inovadores e tecnologia com patente pendente.

Mentores e especialistas

Conheça uma amostra dos mentores espetaculares e especialistas da Chipotle que participaram do projeto.

Kimbal Musk

Empreendedor e Restaurateur

Kimbal Musk

Empreendedor e Restaurateur

Kimbal Musk é um empresário e dono de restaurante que fundou e aconselhou várias empresas e organizações sem fins lucrativos, incluindo: The Kitchen, uma empresa de restaurantes com restaurantes em Boulder e Denver, CO The Kitchen Community Zip2 Corporation (adquirida pela Compaq Computer Corporation) PayPal, Inc. (adquirida pela eBay Inc.) Everdream Corporation (adquirida pela Dell Inc.) Tesla Motors, Inc. Space Exploration Technologies Corp. (SpaceX) OneRiot (adquirida por Wal Mart Stores, Inc.) e SolarCity Corporation. Após o sucesso no negócio de tecnologia, o Sr. Musk decidiu seguir sua paixão por comida e culinária e frequentou o Instituto de Culinária Francesa na cidade de Nova York.

Sua vasta experiência com empresas inovadoras e de rápido crescimento, bem como restaurantes e outras operações de varejo, e sua experiência em vários conselhos de administração, são um trunfo para o nosso Conselho. O Sr. Musk é membro do conselho de administração da Tesla Motors, Inc. (Nasdaq: TSLA), bem como de várias empresas privadas e organizações de caridade. Ele atuou como professor adjunto na New York University e é graduado pela Queen & # 8217s Business School no Canadá e pelo French Culinary Institute.

Richard Blais

Chef, Restaurateur, Autor e Personalidade da TV

Richard Blais

Chef, Restaurateur, Autor e Personalidade da TV

Richard Blais é um chef de sucesso, restaurateur, autor de livros de receitas indicado por James Beard e personalidade da televisão. Talvez mais reconhecido como o vencedor do Top Chef All-Stars, Blais cresceu em Long Island trabalhando como “poissonier & # 8221 no McDonald’s. Foi aqui que ele se envolveu pela primeira vez na desconstrução da culinária, servindo sanduíches de filé de peixe sem pão doce. Blais se formou no Culinary Institute of America e treinou no The French Laundry, Daniel, Chez Panisse e el Bulli.

Blais atualmente possui e opera a Trail Blais, uma empresa culinária inovadora que prestou consultoria, projetou e administrou vários restaurantes populares. Em San Diego, onde reside atualmente, Blais é sócio da Juniper & amp Ivy and Crack Shack, seu conceito de ovo e frango frito que se expandiu para vários locais em toda a Califórnia. A Trail Blais também abrirá o Yellowbelly, um restaurante de frutos do mar inspirado na ilha, em St. Louis neste outono.

Blais é um autor indicado ao prêmio James Beard de Try This at Home: Recipes from My Head to Your Plate, e seu segundo livro de receitas, So Good, foi lançado em maio de 2017 (Houghton Mifflin Harcourt). Ele frequentemente aparece em programas de sucesso da Food Network como Guy’s Grocery Games, Next Food Network Star e Cooks vs. Cons, para citar apenas alguns. Além disso, Blais lançou recentemente um podcast intitulado "Faminto por atenção", que oferece uma visão divertida dos bastidores da indústria de alimentos e contou com a presença de convidados como Wylie Dufresne, Michael Voltaggio, Andrew Zimmern, Gail Simmons, Lou Diamond Phillips , e mais.

Mark Ramadan

Co-fundador e CEO da Sir Kensington & # 039s

Mark Ramadan

Co-fundador e CEO da Sir Kensington & # 039s

Mark Ramadan é o cofundador e CEO da Sir Kensington's, criadores de condimentos não transgênicos de inspiração global. A missão de Sir Kensington é reimaginar comida comum e esquecida com integridade e charme destemidos. Ramadan dobrou como um guru do marketing, tendo criado o personagem de Sir Kensington, um comerciante britânico fictício, para apelar ao gosto dos consumidores pelo elegante, exótico e divertido.

Enquanto frequentava a Brown University, Ramadan e seu colega de classe, Scott Norton, foram inspirados por um artigo escrito por Malcolm Gladwell, intitulado “The Ketchup Enigma”, que sugeria que era impossível para novas marcas de ketchup competir com o nostálgico titular Heinz. A partir daí, Ramadan e Norton começaram a mudar a categoria mais ampla de condimentos, não apenas focando no sabor, mas construindo uma marca que celebrava tanto a educação alimentar quanto o entretenimento alimentar.

Após dois anos testando receitas e criando a história de Sir Kensington, a empresa foi lançada em junho de 2010. Nos anos seguintes, a Sir Kensington lançou linhas premiadas de maionese, mostarda e maionese vegana chamada Fabanaise, o primeiro produto comercial feito de aquafaba. Os produtos podem ser encontrados em milhares de varejistas, incluindo Whole Foods e Kroger, e estabelecimentos de hospitalidade, incluindo Bareburger, The Spotted Pig e The Ritz-Carlton, em todo o país. Em abril de 2017, a Sir Kensington's foi adquirida pela Unilever.

Antes de Sir Kensington's, Ramadan trabalhou como consultor na McKinsey & amp Company na cidade de Nova York, especializando-se nas indústrias de bens de consumo e viagens. Ele se formou em 2008 na Brown com um BA em Economia e Relações Internacionais.

Ramadan foi destaque na lista “1000 Most Creative People in Business” da Fast Company e na lista “30 under 30” da Forbes.

Carol Benovic-Bradley

Especialista da comunidade no Kickstarter

Carol Benovic-Bradley

Especialista da comunidade no Kickstarter

Carol Benovic-Bradley é uma especialista em comunidade de e com sede em Nova York, que se destaca em ajudar as pessoas a dar vida a suas ideias criativas e conectá-las a uma comunidade motivadora e solidária. Ao longo dos anos, ela trabalhou com comunidades no Kickstarter, Pilotworks, Kaplan Test Prep, Empire Education Group e Gannett.

No Kickstarter, Carol criou recursos e programação dedicados a ajudar as pessoas a fazer coisas. Em 2017, ela lançou o programa Kickstarter & # 8217s Creators-in-Residence, uma iniciativa que dá aos criadores espaço e assistência prática para executar seus projetos. Ela ajudou a escrever o Manual do Criador, entrevista criadores e destila essas práticas recomendadas em postagens de blog e grande parte da cópia que você vê no site e e-mails do Kickstarter & # 8217s. Na Pilotworks, ela ajudou a conceber, lançar e ensinar o Launchpad, um programa educacional de seis semanas para empreendedores de alimentos em estágio inicial. Os graduados deixaram o programa com conhecimento prático de como operar em uma cozinha comercial, licenciamento de empresas de alimentos e muito mais.

Carol também é colaboradora do Community Signal e do WeSupportNYC.

Kendra Peavy

VP de Comunicações Globais da S’well

Kendra Peavy

VP de Comunicações Globais da S’well

Uma apaixonada especialista em comunicações estratégicas, Kendra Peavy ostenta quase duas décadas de experiência em marketing integrado, com ênfase em relações públicas, desenvolvimento de conteúdo e formação de equipes.

Kendra é vice-presidente de comunicações globais da S’well, supervisionando a estratégia e a execução de comunicações globais. Como parte da equipe de liderança sênior, ela orienta o posicionamento externo, a visibilidade da marca, a criação de conteúdo e os programas de CSR. Ela também gerencia a comunicação interna, trabalhando em todos os departamentos para educar, envolver e inspirar a equipe. Kendra aborda cada faceta de seu papel através da lente da construção de negócios e cultura.

Antes da S & # 8217well, Kendra foi Gerente Geral, Diretora de Desenvolvimento da Digennaro Communications (DGC), uma agência de comunicação business-to-business. Ela ajudou a gerenciar operações de agência, desenvolvimento de novos negócios e programas de clientes nacionais / internacionais para marcas como McDonald & # 8217s, GroupM, Engine e várias empresas de serviços de marketing. Durante sua gestão, Kendra ajudou a aumentar a agência em 500% e lançou os programas de mídia social e treinamento de funcionários da empresa. Ela desempenhou um papel fundamental no desenvolvimento das melhores práticas da agência em gerenciamento de contas, liderança inovadora e capacitação de equipes.

Kendra começou sua carreira de comunicação na Califórnia. Ela foi uma Supervisor de Criação / Conta da Integrated MarketingWorks, sediada no sul da Califórnia, onde desenvolveu e implementou programas premiados para clientes como California Avocado Commission, DENSO Sales California, Sunkist, Dole, Roche e outras marcas no varejo, viagens e serviços de vida. Além disso, ela desempenhou funções na produção, gerenciamento de contas e redação. O primeiro papel de comunicação de Kendra & # 8217 foi no lado corporativo, produzindo feiras de motocicletas comerciais e de consumo para a Advanstar Communications.

Kendra ganhou um BA em Comunicação com especialização em Psicologia pela University of California, San Diego, e um MFA em Creative Writing na Chapman University em Orange, Califórnia. Ela também possui uma certificação de pós-graduação em Coaching Executivo pela University of Texas, Dallas.

Ime Archibong

Vice-presidente de Parcerias do Facebook

Ime Archibong

Vice-presidente de Parcerias do Facebook

A Ime está focada em desbloquear novas oportunidades de negócios e conduzir a estratégia de produtos do Facebook & # 8217s por meio de integrações de produto / plataforma e programas globais. Nessa função, o Ime apoiou uma variedade de iniciativas do Facebook, incluindo a plataforma do desenvolvedor, produtos de música e vídeo, Messenger, Internet.org e esforços de ensino fundamental e médio do Facebook e CS do Facebook. Antes de ingressar no Facebook, Ime foi um Profissional de Desenvolvimento de Negócios de Tecnologia Avançada na IBM. Ele começou sua carreira na IBM como engenheiro de software no Grupo de Sistemas e Tecnologia, antes de fazer uma passagem pela equipe de estratégia corporativa e, por fim, estabelecer-se no desenvolvimento de negócios. Ime é bacharel em Engenharia Elétrica e Ciência da Computação pela Yale University e possui MBA pela Stanford Graduate School of Business.

Laurie Schalow

Diretor de Reputação Corporativa da Chipotle Mexican Grill

Laurie Schalow

Diretor de Reputação Corporativa da Chipotle Mexican Grill

Laurie Schalow é uma veterana de Relações Públicas com mais de 20 anos, começando sua carreira na Yum! Marcas em 1994, quando ela se juntou à Taco Bell na Califórnia e atuou como porta-voz nacional por 11 anos. Em 2005, Laurie ingressou na marca irmã, KFC, em Louisville, KY, onde criou planos de publicidade para o negócio principal da empresa, gerenciou iniciativas de relações com a comunidade, todas as comunicações internas e externas e gerenciamento de crises. Em 2011, Laurie se tornou vice-presidente de relações públicas da Yum! Marcas que supervisionam programas de Responsabilidade Social Corporativa Global, RP, Gerenciamento de Crises, Escuta Social e Diversidade Comunitária para os 44.000 restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell em 140 países.

Em 2017, Laurie ingressou na Chipotle Mexican Grill em Denver, CO como a primeira Diretora de Comunicações. Atualmente, Laurie é a Diretora de Reputação Corporativa reportando-se ao CEO, Brian Niccol. Na Chipotle, Laurie supervisiona todas as comunicações internas e externas, envolvimento das partes interessadas, sustentabilidade, atendimento ao cliente, escuta social, segurança alimentar e garantia de qualidade para os 2.500 restaurantes da marca nos EUA, Canadá e Europa.

Laurie possui um B.S. Graduado em Administração de Empresas pela Miami University e mestre em Administração de Empresas pela Case Western Reserve e Wayne State University. Ela é ativa no trabalho voluntário e atualmente atua no Conselho de Diretores do Muhammad Ali Center. Laurie também é membro do conselho consultivo da Wine Country Women, atua no National Restaurant Association Board, é membro do Forbes Communications Council e do International Women’s Forum.

Caitlin Leibert

Chefe de Sustentabilidade da Chipotle Mexican Grill

Caitlin Leibert

Chefe de Sustentabilidade da Chipotle Mexican Grill

Como Chefe de Sustentabilidade da Chipotle Mexican Grill, Caitlin é responsável por criar e implementar a visão e estratégia de sustentabilidade da empresa em mais de 2.200 restaurantes em todo o mundo.Da redução de resíduos à gestão de energia e gestão da água, Caitlin trabalha para minimizar o impacto da Chipotle como empresa e desempenha um papel fundamental no desenvolvimento de novas práticas.

Caitlin começou sua carreira na Chipotle em 2007 como estrategista de marketing no norte de Ohio e mais tarde passou a supervisionar o marketing na Nova Inglaterra antes de se mudar para Denver, Colorado em 2011 para sua função atual.

Caitlin recebeu seu bacharelado em jornalismo pela University of New Hampshire, onde se formou Magna Cum Laude e Phi Beta Kappa. Ela então obteve seu mestrado em Liderança em Sustentabilidade pela Universidade de Cambridge, no Reino Unido, em 2016. Atualmente, ela está servindo por um mandato de dois anos no Conselho Consultivo de Sustentabilidade do Prefeito para a cidade de Denver.

David Kyle

Ex-Diretor de Operações, Acumen

David Kyle

Ex-Diretor de Operações, Acumen

A carreira de 40 anos de David foi gasta quase igualmente entre finanças comerciais e um caminho de empresa social, tanto como investidor quanto como empresário. Ao longo de ambos os caminhos, seu foco tem sido o desenvolvimento de talentos, construção de equipes e negócios em crescimento. Anteriormente, David trabalhou para o Citibank, desempenhando diferentes funções ao redor do mundo, terminando sua carreira como COO do Banco de Investimento da América Latina. Depois disso, ele fez a transição para o mundo da empresa social, trabalhando com Save the Children, Acumen Fund e Calvert Foundation. Ele foi o fundador e CEO da Indian School Finance Company, uma empresa financeira com fins lucrativos que fornece capital de dívida de médio prazo para escolas privadas que atendem a famílias de renda muito baixa, que agora é um negócio próspero em todo o país. Nos Estados Unidos, ele fundou uma organização sem fins lucrativos chamada Impact Business Leaders, que se concentrava em combinar profissionais de negócios experientes em busca de mudança de carreira para cargos de gestão em tempo integral em empresas sociais. O IBL conseguiu ajudar 119 gerentes de negócios a encontrar novos caminhos de carreira em empresas em crescimento ao redor do mundo.

Atualmente, ele dirige uma empresa de consultoria e ensina empreendedorismo na Goizueta Business School da Emory University. David tem vasta experiência com empresas iniciantes, tanto liderando-as do zero quanto aconselhando outros empreendedores no lançamento de suas empresas. Ele tem uma importante atividade pro-bono, orientando start-ups e dando-lhes o suporte gerencial de longo prazo de que precisam. David foi para o Trinity College em Hartford, Connecticut, e tem um mestrado em Relações Internacionais pela Johns Hopkins University. Ele mora em Washington DC e tem três filhas adultas que moram em Cambridge, Alexandria, Virgínia e Denver, respectivamente.

Curt Garner

Diretor digital e de informações da Chipotle Mexican Grill

Curt Garner

Diretor digital e de informações da Chipotle Mexican Grill

Curt Garner foi nomeado Chief Digital and Information Officer na Chipotle em março de 2017. O Sr. Garner ingressou na Chipotle em novembro de 2015 como Chief Information Officer e, antes disso, trabalhou para a Starbucks Corp. por 17 anos, mais recentemente atuando como vice-presidente executivo e Diretor de informações.

O Sr. Garner é bacharel em economia pela The Ohio State University. Ele atua como diretor da Aerohive Networks, Inc. (NYSE: HIVE).

Tressie Lieberman

Vice-presidente digital e fora das instalações da Chipotle Mexican Grill

Tressie Lieberman

Vice-presidente digital e fora das instalações da Chipotle Mexican Grill

Tressie Lieberman é vice-presidente de marketing digital e fora das instalações da Chipotle. Ela está focada em aumentar o acesso a comida de verdade com novos canais de pedidos, como delivery e catering. Ela é apaixonada por liderar a cultura e construir o envolvimento da comunidade com o programa de fidelidade Chipotle Rewards, CRM, mídia social e relacionamentos com influenciadores.

Lieberman também ocupou cargos de liderança na Snap Kitchen e Taco Bell. Ela obteve elogios como ser nomeada na Nation’s Restaurant News Power List, Advertising Age Women to Watch e Business Insider’s Top Influencer Marketers. Ela desenvolve futuros líderes por meio do grupo de recursos de funcionários de mulheres Chipotle Hustle.

Haris Khan

Diretor sênior de excelência em restaurantes do Chipotle Mexican Grill

Haris Khan

Diretor sênior de excelência em restaurantes do Chipotle Mexican Grill

Como Diretor Sênior de Excelência em Restaurantes da Chipotle Mexican Grill, Haris lidera as funções essenciais de operações destinadas a permitir a consistência e o crescimento em todos os restaurantes Chipotle. Antes de ingressar na Chipotle, Haris ganhou experiência sólida no mundo das startups, tendo atuado como vice-presidente de operações da Thistle, onde supervisionou todas as facetas das operações, desde culinária, atendimento, entrega, aquisição e garantia de qualidade.

Antes do Thistle, Haris estava com a Yum Brands (Taco Bell HQ) integrando e escalando iniciativas digitais, bem como lançando novas ofertas de menu. Antes disso, ele passou 6 anos na Jack in the Box HQ, onde liderou equipes para otimizar o processo de ciclo de vida de produtos e equipamentos, introduziu equipamentos inovadores e reduziu a complexidade operacional nos restaurantes por meio de esforços de simplificação.

Robbie Vitrano

CEO e cofundador da Good Spread

Robbie Vitrano

CEO e cofundador da Good Spread

Robbie é um designer que trabalha como CEO, investidor e mentor. Seu foco está em inovação social lucrativa e de alto impacto - trabalhando por meio do sistema alimentar, do comércio eletrônico e da mídia. Ele administra suas participações por meio da empresa de portfólio Innisfree.

Ele é CEO e cofundador da Good Spread, uma marca de alimentos orgânicos que ativa soluções para a crise global de desnutrição (1 bilhão de famintos, 2 bilhões de obesos) por meio do mercado de manteiga de nozes de US $ 10 bilhões, transparência e integridade na cadeia de abastecimento, defesa e aventura. Good Spread foi lançado a partir de uma organização sem fins lucrativos que faz um tratamento à base de manteiga de amendoim enriquecido com nutrição que tem uma taxa de cura de 96% para a doença crônica de desnutrição aguda severa (SAM, a principal causa de morte entre crianças em todo o mundo). Uma criança morre a cada 10 segundos de SAM uma morte evitável. Good Spread usa manteiga de amendoim de uma segunda maneira, cada compra financia um tratamento que salva vidas para uma criança gravemente desnutrida.

Robbie é um empreendedor em série por necessidade, co-fundador da franquia internacional saudável fast casual Naked Pizza, a aceleradora de empreendedorismo social The Idea Village, o estúdio da marca Trumpet e a empresa de mídia natural food + e-commerce Natchcom. A Naked Pizza foi vendida para Mark Cuban em 2012. Tanto a Trumpet quanto a Naked Pizza foram eleitas as "Empresas Mais Inovadoras do Mundo" da Fast Company. Ele faz parte do conselho do Goldring Center for Culinary Medicine de Tulane, do New Orleans Culinary & amp Hospitality Institute e do Interaction Associates. As participações da Innisfree incluem Natchcom, Porchjam Spirits, Uncanny full-spectrum derivada de cânhamo cbd e Freedom Pizza.

Robbie divide seu tempo entre os epicentros gastronômicos de sua cidade natal, Nova Orleans, e o esplendor de Boulder com sua esposa há 31 anos, a artista Patricia Duffy Vitrano.

Chris Yeh

Autor e cofundador da Wasabi Ventures

Chris Yeh

Autor e cofundador da Wasabi Ventures

Chris Yeh é o cofundador e sócio geral da Wasabi Ventures e fundou, aconselhou ou investiu em mais de 100 startups de alta tecnologia desde 1995. Ele também é co-autor, junto com Reid Hoffman e Ben Casnocha, do Best-seller do New York Times, & # 8220The Alliance: Managing Talent in the Networked Age & # 8221, e o cofundador da Allied Talent, o fornecedor oficial do The Alliance Framework para ajudar as organizações a recrutar, engajar e reter melhor funcionários empreendedores. Ele e Reid estão atualmente trabalhando em seu próximo livro, “Blitzscaling”, que será publicado em outubro de 2018. Chris obteve dois diplomas da Stanford University e um MBA da Harvard Business School, onde foi nomeado Baker Scholar.

Josh McClung

Diretor de Estratégia de Tecnologia Limpa e Investimentos em Cox Enterprises

Josh McClung

Diretor de Estratégia de Tecnologia Limpa e Investimentos em Cox Enterprises

Josh McClung é Diretor de Estratégia e Investimentos de Tecnologia Limpa da Cox Enterprises. Ele é responsável por liderar a exploração e o desenvolvimento de uma quarta vertical em tecnologia limpa, onde está focado nos setores de água e alimentos e agricultura. A plataforma e o ecossistema serão construídos por meio de investimentos minoritários e aquisições que resolvem os principais desafios enfrentados pela infraestrutura crítica do mundo, que também inclui energia, tecnologias automotivas de próxima geração e materiais avançados.

Na função mais recente de Josh como Diretor de Novos Empreendimentos na Cox Automotive, ele foi responsável por otimizar os ativos da Cox Automotive & # 8217s para desenvolver novos empreendimentos internos, executar investimentos minoritários em empresas em estágio inicial e estruturar parcerias estratégicas não tradicionais com o objetivo de fornecer informações estratégias em novas áreas de crescimento e criação de caminhos para resultados acionáveis.

Antes dessa posição, Josh foi empreendedor, investidor de private equity, banqueiro de investimento e Shaper Global do Fórum Econômico Mundial.

Nevielle Panthaky

Vice-presidente de culinária da Chipotle Mexican Grill

Nevielle Panthaky

Vice-presidente de culinária da Chipotle Mexican Grill

Nevielle Panthaky é vice-presidente de culinária da Chipotle Mexican Grill. Ele é responsável por liderar a equipe de culinária e impulsionar a inovação do cardápio da Empresa. Nevielle traz uma compreensão, apreciação e paixão pela culinária sustentável para a marca icônica do fast casual.

Nevielle ingressou na Chipotle em setembro de 2018 e, desde então, lançou os premiados Lifestyle Bowls, desenvolveu o Queso Blanco, apresentou o primeiro bife premium da marca, Carne Asada, e adicionou o arroz de couve-flor com coentro-limão aos cardápios de Chipotle em todo o país. Sob sua direção, a marca está testando o Smoked Brisket em mercados selecionados e lançou uma linha de bebidas orgânicas certificadas da Tractor Beverage Co. fundada por fazendeiros no verão de 2020.

Antes de ingressar na Chipotle, Nevielle atuou como vice-presidente de culinária da DINE Brands Global e vice-presidente de culinária da PF Chang’s e Pei Wei Asian Diner. Sua extensa experiência de carreira inclui funções de Chef Executivo no Swiss Chalet and Milestones no Canadá e no Bengal Coast Restaurant em Dallas, onde a comida e a criatividade de Nevielle foram reconhecidas pelo The Dallas Observer. Desde trabalhar ao lado de Danny Meyer e do Chef Floyd Cardoz em Nova York até passar um tempo no Historical Hotel Del Coronado em San Diego, Nevielle tem experiência em cozinhas de todo o país. Suas influências culinárias não se limitam aos Estados Unidos. Nevielle traz experiência global, tendo passado um tempo no Canadá, Inglaterra, Índia, Estados Unidos da América e Zâmbia. Nevielle frequentou o prestigioso Culinary Institute of America, onde se formou em artes culinárias e concluiu uma bolsa de estudos em culinária francesa clássica no Restaurante Escoffier. Ele é o orgulhoso recebedor de vários prêmios do setor, incluindo o prêmio Salute to Excellence e o Francis Roth Leadership Award.

Rick Sterling

Ex-CEO, Sterling Rice Group

Rick Sterling

Ex-CEO, Sterling Rice Group

Por mais de 45 anos, a carreira de Rick foi focada em estratégia de negócios e inovação. Foi sua experiência de liderança diversificada em ambientes de negócios sofisticados e culturas empreendedoras de alto crescimento que moldou a essência da empresa que ele co-fundou, o Sterling-Rice Group.

Rick começou sua carreira em gestão de marcas na Quaker Oats em Chicago. Lá, ele dirigiu seu negócio de alimentos para animais de estimação de $ 500 milhões +, criou e lançou Kibbles ‘n Bits, ainda uma marca de $ 300 milhões 35 anos depois.

Rick foi recrutado para chefiar o marketing da Celestial Seasonings em 1981, quando a Celestial foi uma das verdadeiras pioneiras como uma marca com propósitos específicos. Rick e Michael Rice trabalharam juntos na Quaker e na Celestial, depois fundaram o Sterling-Rice Group em 1984, em Boulder CO, com base em suas experiências comuns. Sua premissa, de que as empresas em busca de crescimento se beneficiariam de suas experiências de construção de marca em ambientes de marketing amplo, sofisticado e empreendedor, provou ser verdadeira e duradoura. Agora, 33 anos depois, o Sterling-Rice Group tornou-se uma das principais empresas de desenvolvimento integrado de marca do país, reconhecida por sua fusão de estratégia e criatividade, sua experiência em produtos de consumo, saúde e bem-estar, sua cultura baseada em valores e o impacto duradouro que tem nos clientes e na cultura do consumidor.

Quando Rick e Michael começaram a empresa, eles se comprometeram a fazer do SRG um experimento social - onde eles praticariam suas profissões no mais alto nível e aproveitariam sua experiência para ter um impacto social significativo. A empresa mede o desempenho em relação às suas crenças e define a estratégia a partir dessas avaliações de cultura. Rick acredita que este pode ser o único impulsionador mais significativo do sucesso de longo prazo do SRG. A empresa também doa 10% de seus lucros para causas sociais e comunitárias.

Ao longo dos anos, SRG teve um impacto significativo e duradouro para grandes e pequenas empresas. SRG trabalha extensivamente com PepsiCo, KraftHeinz, Con Agra, Kellogg's, Johnson & amp Johnson, Lilly, Pfizer e muitos mais, fornecendo experiência em estratégia, inovação e design. Desde o seu início, SRG esteve envolvido em momentos críticos para construir muitos dos sucessos empresariais no setor natural e orgânico: Melhor comida para bebês da Terra, Cascadian Farm, Kashi, Annie's Homegrown, Horizon Organic, So Delicious, Dave's Killer Bread, Bolthouse Farms , ThinkThin e muito mais. Cada uma dessas marcas acabou sendo vendida a grandes compradores estratégicos ou financeiros em negócios atraentes para os vendedores.

Rick foi o CEO da SRG de 1984 a 2010 e agora é o presidente do conselho.

Brenda Morris

Parceiro da CSuite Financial Partners

Brenda Morris

Parceiro da CSuite Financial Partners

Brenda é uma diretora experiente e estratégica, com uma combinação única de credenciais e habilidades, incluindo CPA, CMA, CGMA e MBA, com fortes realizações organizacionais em um grupo diverso de setores, incluindo varejo e atacado, artigos esportivos e equipamentos ao ar livre, decoração para casa, vestuário e bens leves, indústrias de serviços, manufatura, distribuição e produção de alimentos.

Ela tem excelência em liderança de princípios e um histórico de cumprimento ou superação de metas. Brenda tem pessoas altamente eficazes e habilidades de construção de equipe: colaborando, criando e implementando soluções estratégicas inovadoras para impulsionar o crescimento e o desempenho da marca. Seu profundo compromisso com as relações de trabalho baseadas na confiança, integridade, diversão e colaboração para aumentar a eficácia e o sucesso organizacional fica claro em tudo o que ela faz. Brenda é impulsionada a levar uma empresa para o próximo nível ao mesmo tempo em que é uma líder e conselheira transformacional, usando excelentes habilidades de comunicação e apresentação.

Ela executou a monetização de investimentos para investidores e liquidez para propriedade e gestão por meio da execução bem-sucedida de ofertas públicas iniciais, ofertas subsequentes, fusões, aquisições e liquidações de ativos. Brenda tem profundo conhecimento em organizações globais (Ásia, Japão, Europa, América do Norte e América do Sul e Austrália), gerenciamento de subsidiárias, joint ventures, M & ampamp A, revitalização de infraestrutura, implementações de sistemas, situações de alto crescimento e esforços de recuperação como executiva e diretora.

Brenda ocupou cargos executivos em várias empresas de alto perfil, incluindo Hot Topic Inc./Torrid LLC, 5.11 Tactical, Zumiez, K2 Sports, Unionbay Sportswear e FlowMole Corporation. Brenda é parceira legada da C Suite Financial Partners e atualmente está trabalhando com o Apex Parks Group, uma empresa do portfólio da Carlyle.

Eric Weaver

CEO e cofundador da Transparent Path

Eric Weaver

CEO e cofundador da Transparent Path

Eric Weaver é um veterano da transformação digital que passou 29 anos aconselhando grandes empresas e agências governamentais em relação às mudanças e oportunidades trazidas pelas tecnologias digitais. Após uma carreira de 13 anos no desenvolvimento de software corporativo, Weaver se tornou um dos primeiros profissionais de marketing digital em 1990, após o qual ele atuou como CEO, estrategista-chefe, diretor de criação e líder de cliente para grandes consultorias de gestão e agências de publicidade. Ele aconselhou equipes de liderança em mais de 80 marcas de primeira linha em tudo, desde construção de marca a operações digitais e casos de uso de blockchain & # 8211 e construiu e liderou equipes de criação, produção e estratégia em Londres, Nova York, Los Angeles, Washington DC , Seattle, Detroit e Cincinnati.

Mais recentemente, o vice-presidente da Xerox Customer Experience Practice, Weaver supervisionou a equipe de serviços de marketing de US $ 550 milhões da empresa e liderou os esforços em torno das tecnologias de contabilidade digital. Ele deixou a Xerox em 2018 para lançar Transparent Path - uma plataforma de rastreabilidade com foco em alimentos usando validação baseada em IoT e proveniência de blockchain. Weaver também participa de conselhos consultivos de startups em todo o mundo com foco em minerais éticos, contratação de serviços de saúde e gerenciamento de estoque médico.

Weaver foi duas vezes reconhecido como um dos "50 maiores líderes de pensamento de marketing com mais de 50 anos" pela Brand Republic e foi citado na AdAge, BusinessWeek, Forbes, Fortune, Hoover's, Huffington Post, Inc. Magazine, InformationWeek, MediaWeek, the Seattle Times e o Washington Post. Ele fala globalmente sobre ag-tech, transformação digital e ética de marketing. Weaver retribui a profissão de marketing como palestrante convidado em várias escolas que incluem a Universidade da Califórnia em Berkeley, a Dublin City University, a Pepperdine e a University of British Columbia.


A Chipotle ainda não está obtendo muitos benefícios com as iniciativas de crescimento

Embora a Chipotle tenha estabilizado sua tendência de vendas desde o início de 2017, as vendas por restaurante permanecem mais de 20% abaixo do pico anterior de US $ 2,5 milhões. Em um evento para investidores no mês passado, a Chipotle discutiu várias iniciativas destinadas a acelerar o crescimento das vendas, o que levaria a uma maior recuperação das margens.

Essas iniciativas incluíram a atualização do cardápio, a melhoria da visibilidade de marketing da empresa, o lançamento de um programa de fidelidade permanente e a divulgação do aplicativo móvel da Chipotle e outras opções de pedidos digitais. Niccol acredita que essas mudanças abrirão o caminho para a Chipotle mais do que dobrar sua receita ao longo do tempo. (Ele não especificou por quanto tempo.)

No entanto, esses esforços realmente não valerão a pena até 2019 e depois. A Chipotle está apenas começando a implementar suas mudanças de marketing, e as atualizações do menu e o lançamento do programa de fidelidade não passarão do estágio de teste este ano.Além disso, embora a entrega esteja disponível em mais de dois terços dos restaurantes Chipotle & # 39s, menos da metade dos clientes Chipotle estão cientes disso até agora.

O resultado é que a Chipotle já está voltando à saúde sem tirar muitos benefícios de suas novas estratégias. À medida que essas iniciativas começarem a ganhar força nos próximos um ou dois anos, elas podem levar a melhorias significativas na trajetória de vendas da Chipotle - e no crescimento de seus ganhos.


O novo anúncio e as relações com a mídia podem resgatar a Chipotle?

A Chipotle Mexican Grill Inc. (CMG) está tentando descobrir onde está em 2017. A rede de burritos aparentemente superou seus problemas imediatos de E. coli, mas o estigma persistente e os números fracos têm sido prejudiciais para os negócios. Mesmo no mês passado, as ações da Chipotle atingiram níveis que não viam desde 2013.

Novas diretivas e práticas sanitárias estão em vigor para evitar que esses problemas aconteçam novamente, mas os investidores ainda não parecem estar com fome. Os analistas continuam com suas perspectivas negativas sobre a Chipotle.

Na semana passada, a Chipotle anunciou os resultados preliminares de seu quarto trimestre, que, embora decepcionantes, provaram ser um incentivo para as ações. O ponto por trás desse aumento era que, por pior que fossem as vendas comparáveis, as compensações estavam melhorando em vez de piorar.

Em um esforço para mudar o sentimento geral em relação à empresa, a Chipotle selecionou dois novos parceiros de agência. A Venables Bell & Partners assumirá as funções de publicidade e a MullenLowe Mediahub foi selecionada para o planejamento e compra de mídia. A decisão vem no final de uma revisão da agência de quatro meses que incluiu a consideração de quase 20 parceiros de agência em potencial.

Para um breve histórico: Venables Bell é uma agência com sede em São Francisco que ganhou elogios por seu trabalho para empresas clientes como Audi, REI e Intel, e foi eleita a agência inovadora do ano em 2016 pela revista AdWeek. A Mediahub, sediada em Boston, é o braço global de planejamento e compra de mídia do MullenLowe Group e representa uma variedade de marcas progressivas, incluindo JetBlue, Netflix, Bose e Shinola. A Mediahub foi nomeada Agência de Mídia Criativa do Ano de 2016 pela Mediapost.

Mark Crumpacker, diretor de marketing e desenvolvimento da Chipotle, comentou:

Depois de considerar algumas agências extremamente talentosas, decidimos que manter dois dos melhores parceiros para trabalhar conosco nas funções de publicidade e mídia nos deu a melhor combinação de talentos para nos ajudar à medida que continuamos a desenvolver nossos programas de marketing. Venables nos impressionou desde o início com seus insights e capacidade de traduzir nossa estratégia em publicidade realmente atraente, enquanto a Mediahub demonstrou extraordinárias capacidades analíticas e de segmentação de mídia. Trabalhar junto com nossa equipe de marketing interno e esses novos parceiros de agência nos posiciona bem para melhorar o impacto de nossos programas de marketing nos próximos meses.

As ações da Chipotle estavam sendo negociadas em queda de cerca de 0,6% a US $ 407,36 na quinta-feira, com uma meta de preço consensual de analista de US $ 392,41 e uma faixa de negociação de 52 semanas de US $ 352,96 a US $ 542,50.

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A volatilidade do Bitcoin gera uma nova alternativa para o balanço criptográfico

(Bloomberg) - Os tesoureiros corporativos fartos de retornos mínimos sobre seu dinheiro estão prestes a receber outra proposta do mundo da crypto.Circle Internet Financial Ltd., uma das firmas de ativos digitais por trás da chamada stablecoin apelidada de USDC que está atrelado a um dólar por um, criou uma alternativa para as legiões muito conservadoras seguirem nomes como Elon Musk e Jack Dorsey no Bitcoin. Estacione seu dinheiro extra em USDC e ganhe até 7% ao ano por meio de contas de alto rendimento, diz o marketing - mais de 10 vezes o retorno de uma nota do Tesouro de 1 ano ultra-segura. A ideia pode ser atraente para alguns tesoureiros que foram inicialmente seduzidos pelos grandes ganhos na criptografia, especialmente após o declínio de cerca de 40% do Bitcoin desde meados de abril. Stablecoins como o USDC estão ganhando cada vez mais atenção por causa de sua capacidade de manter seus pegs durante as oscilações violentas dos preços da criptografia, sugerindo que eles podem realmente servir como reserva de valor. Mesmo assim, nem todos os observadores de longo prazo do mercado digital estão convencidos. “Se as empresas desejam colocar suas reservas corporativas em um stablecoin e isso é totalmente auditado, é como colocar seu dinheiro em uma conta bancária, o que normalmente fazem”. John Griffin, professor de finanças da Universidade do Texas em Austin, disse em um e-mail. “No entanto, se a conta está pagando um rendimento maior do que os rendimentos da conta bancária, então ela não é meramente investida em algum ativo livre de risco.” Veja como o programa da Circle funcionará: os tesoureiros abririam uma “conta em dólar digital” onde o A moeda fiduciária da empresa é convertida em USDC e os juros são pagos em USDC. O rendimento é gerado pela Circle emprestando os dólares digitais a uma rede de investidores institucionais que estão dispostos a pagar uma taxa de juros para ter acesso a capital adicional. As empresas travariam seu retorno quando a conta fosse aberta, semelhante a um certificado de depósito bancário . A Circle planeja oferecer contas com vencimentos que variam de um mês a um ano, sem saques antecipados permitidos. As taxas disponíveis serão atualizadas semanalmente, dependendo da demanda por empréstimos em USDC. Isso é um pouco mais moderado do que a estratégia destacada pela primeira vez no ano passado pelo CEO da MicroStrategy Inc. Michael Saylor, que defendeu o despejo de reservas da empresa em Bitcoin porque ele disse que o dólar está sendo degradado pelo aumento da inflação. O anúncio de Musk em fevereiro de que a Tesla Inc. havia adicionado Bitcoin ao seu balanço ajudou a alimentar a recuperação que levou a maior criptomoeda a um recorde em abril, antes de perder mais de um terço de seu valor. “As reservas corporativas não são para investir em ações, indo para Las Vegas, ou algo mais volátil e mais manipulado contra você como o Bitcoin ”, disse Griffin. Com poucas empresas fora do reino da criptografia seguindo a MicroStrategy, Tesla e Dorsey's Square Inc. no Bitcoin, Circle espera que stablecoins possa ser o próximo passo lógico. A empresa está trabalhando com a Genesis Global Capital, um dos maiores credores de criptografia. O serviço será disponibilizado pela primeira vez nos EUA e na Suíça, e será lançado "em breve", disse Jeremy Allaire, CEO da Circle, em uma entrevista. Milhares de empresas já estão na lista de espera, de acordo com Circle. “Estamos vendo a oportunidade para o caso de uso de tesouraria crescer muito”, disse Allaire. Outros fornecedores de stablecoins estão lançando ofertas semelhantes. Em 26 de maio, a bolsa Gemini - ideia dos irmãos Winklevoss - disse que os investidores podem ganhar até 7,4% ao ano com os dólares da Gemini por meio de um programa chamado Gemini Earn. O token Gemini também está atrelado ao dólar e suas reservas são mantidas com o State Street Bank and Trust, o maior custodiante financeiro do mundo. A cada mês, o saldo do depósito em dólares é examinado pelo BPM LLP, uma empresa de contabilidade pública registrada independente. As reservas USDC são atestadas mensalmente pela empresa de contabilidade Grant Thornton LLP e publicadas online. Vários criptomoedas criptomoedas pequenos já oferecem contas de rendimento para moedas diferentes, incluindo menos Stablecoins regulamentados, como o Tether. Para esses produtos, “os usuários apropriados seriam as pessoas que investem em junk bonds ou empréstimos de risco semelhantes”, disse Aaron Brown, um cript investidor e redator da Bloomberg Opinion. “Pode oferecer um melhor retorno ajustado ao risco do que alternativas. . . ou não. Mas seja o que for, não é uma conta de poupança da forma como a maioria das pessoas entende esse termo. ”Mais histórias como essa estão disponíveis em bloomberg.comSubscribe agora para se manter atualizado com a fonte de notícias de negócios mais confiável. © 2021 Bloomberg L.P.

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Terça-feira, 23 de julho de 2013

Barras de Banana

Eu não estava brincando (alguns dias atrás quando disse que ia postar sobre eles) - aqui estão Barras de Banana!
Uma receita rápida da minha amiga April.

Ela é aquela com quem fomos no barco no verão passado.
Ela é quem tem as noites de cinema em seu quintal todo verão.
Foi ela com quem saímos para o deserto em maio. (opa, nunca bloguei sobre isso)
Foi ela quem deu um grande coquetel de pescoço vermelho no meu 52º aniversário no Lago Wallowa.

Vaca sagrada! Ela é a única !! Pena que já tenho o Handyman.

Se você gosta de pão de banana, bolo de banana, pudim de banana (mmmmm.) Você vai gostar dessas barraquinhas de banana. Você realmente não pode dar errado com qualquer coisa com sabor de banana.
E estes são realmente fáceis e rápidos.

Barras de Banana

Creme juntos:
1/2 xícara de manteiga macia
2 xícaras de açúcar

Adicione à mistura de açúcar e misture bem:
3 ovos
1 colher de chá de baunilha
1 1/2 xícaras de banana amassada

Peneire e adicione à massa. Misture bem:
2 xícaras de farinha
1 colher de chá de bicarbonato de sódio
pitada de sal

Despeje em uma assadeira 15x10x1 untada e leve ao forno por 25 minutos a 350 graus. Deixe esfriar e congelar.

Bata até ficar cremoso:
1/2 xícara de manteiga amolecida
8 onças de queijo cremoso

Misture com o cream cheese e a manteiga. Misture bem. Barras de gelo:
4 xícaras de açúcar em pó
1 colher de chá de baunilha


Poemas de Jack Kerouac & # 8217s lidos por Patti Smith, John Cale & # 038 Other Icons (com música de Joe Strummer)

Jack Kerouac era legal antes de ser legal.

O romance de Kerouac, Na estrada, influenciou gerações de artistas, escritores e músicos. Sua prosa era vital, confusa e nova. Ele escreveu francamente sobre sexo, drogas e anseio espiritual. Ele era jovem e bonito como uma estrela de cinema. E ele era amigo de quase todos os astros do rock literário da época - William S. Burroughs, Allen Ginsberg, Gary Snyder e Neal Cassady & # 8212 muitos dos quais acabaram como personagens de seus livros.

Embora Kerouac fosse mais conhecido por seus romances & # 8212 Vagabundos do dharma passa a ser meu favorito pessoal & # 8212 ele também escreveu poesia. Seus poemas parecem versões destiladas de sua prosa - de forma livre, fluida e musical, mesclada com temas de morte, bebida e budismo. Certa vez, ele escreveu que queria que sua poesia "fosse considerada um poeta de jazz soprando longos blues em uma sessão de jazz à tarde no domingo".

Portanto, talvez não seja surpreendente que em 1997 algumas pessoas muito legais como Hunter S. Thompson, John Cale, Joe Strummer e Michael Stipe se reuniram para gravar o álbum de tributo de palavra falada Kerouac: Kicks Joy Darkness (baixe na Amazon ou iTunes), que musica seus poemas. Ou ouça abaixo no Spotify.

Patti Smith, a madrinha do punk, lê seu poema “The Last Hotel” acompanhado por músicas de Thurston Moore e Lenny Kaye. Você pode ouvir o vídeo acima e ler abaixo.

O ultimo hotel
Eu posso ver a parede preta
Posso ver a silhueta na janela
Ele está falando, em um ritmo
Ele está falando, em um ritmo
Mas, eu não me importo
Não estou interessado no que ele está dizendo
Estou interessado apenas no último hotel
Estou interessado apenas no fato de ser o último hotel
Profundo, discordante, escuro, doce
O ultimo hotel
O ultimo hotel
Fantasmas na minha cama
As cabras que sangrei
O ultimo hotel

Talvez o poema mais conhecido de Kerouac seja "Bowery Blues", que combina noções budistas de "sansgara" (também conhecido como samsara), os ciclos cármicos de nascimento e morte, com um nojo muito beat da cultura americana contemporânea. Você pode imaginar isso sendo absolutamente fascinante quando lido em voz alta em um café enfumaçado. A leitura de Lydia Lunch está acima. O texto abaixo.

A história do homem
Me deixa doente
Dentro fora,
eu não sei porque
Algo tão condicional
E todos falam
Deve me machucar muito.

eu estou machucado
estou assustado
eu quero viver
Eu quero morrer
não sei
Para onde virar
No vazio
E quando
Cortar
Fora

Por nenhuma igreja me disse
Nenhum Guru me segura
Nenhum conselho
Apenas pedra
De nova iorque
E na cafeteria
Nós ouvimos
O saxofone
Ó rubi morto
Morreu de tiro
Em trinta e dois,
Soando como nos velhos tempos
E bombardeado
Vazio decapitado
Assassinato pelo relógio.

E eu vejo sombras
Dancing into Doom
Apaixonado, segurando
Levante as bundas adoráveis
Das meninas
Apaixonada por sexo
Mostrando-se
Em roupas íntimas brancas
Em janelas elevadas
Esperando pelo pior.

Eu não agüento
Mais
Se eu não aguentar
Meu pequeno traseiro
Para mim no meu quarto

Então é adeus
Sangsara
Para mim
além do mais
As meninas não são tão boas
Como eles parecem
E samadhi
É melhor
Do que você pensa
Quando começa em
Acertando sua cabeça
Com Buzz
Of Glittergold
Heaven & # 8217s Angels
Lamentando

Dizendo

Estávamos esperando por você
Desde manhã, jack
Por que você demorou tanto
Divertindo-se na sala fuliginosa?
Este brilho transcendental
É a melhor parte
(do nada
Eu canto)

OK.
Desistir.
Louco.
Pare

E, finalmente, você pode ouvir Kerouac ler seu próprio poema “MacDougal Street Blues” com algumas batidas do falecido e grande Joe Strummer.

Escrito em Jim Hudson & # 8217s window lookin & # 8217 out on MacDougal Street
Verão de 1954, quando ele me deixou todo o apartamento
Ele foi embora com sua namorada em algum lugar:

Desfile entre Imagens
Imagens Imagens Olhando
Procurando & # 8211
E todo mundo está se virando
& amp apontando & # 8211
Ninguém olha para cima
e em
Nem ouve Samantabhadra & # 8217s
Compaixão incessante

Ainda sem som
S s s s t t
Veja o
Da Lua Azul Do Mar
Santo X-Jack

Milagre
Noite & # 8211
Em vez disso, puxa e faz o yucker
Para pits e amp pops

Procure por travamentos
Fotos
Quadrados
Explosões
Nascimento
Morte
Pernas
Eu sei, doce herói,
A iluminação chegou
Descanse imóvel

No Sol, Pense
Acho que não
Não pense mais nas linhas & # 8211
Chapéu de palha, entrega as costas
Classificado
Ele examina em um ambiente distinto
Impressões de Roma & # 8211
Árvores prurp
e viu

Os jogadores de xadrez não vão acabar
Ainda eles sentam
Milhões de chapéus
Na folhagem subaquática
Sobre jogos de mármore
Os Gregos do Xadrez

Plote o pop
de companheiro
Rei Rainha

& # 8211 Eu conheço o jogo deles,
o elefante deles com o pilar
Com a pérola nela,
Seus bispos sangrentos
And Vital Pawns & # 8211
Sua linha de frente devota
Lojas de penhores de sacrifício
Seu rei majestoso
Quem é tão alto
Suas rainhas virgens
Orando para Knave
The Night Knot
& # 8211 Seus Bhagavad Gitas
da Ignorância,
Conselhos de Krishna & # 8217s,

Vírgula,
O jogo começa & # 8211

Jean-Louis
Vai pra casa cara

& # 8211 Então, embora eu seja sábio
Eu tenho que esperar como
Anyotherfool

Vamos esquecer os carrinhos
Esqueça a cena
Vamos fechar nossos olhos
Deixe-me instruir-te
Aqui é leite escuro
Aqui está o doce Mahameru
Quem vai Coo
Para você também

Como ele fez comigo
Uma noite as três
Quando eu quero
P l e e
Ajoelhe-se para ver
Realit ee
E eu disse
& # 8216 Queres me proteger
para & # 8216ver? & # 8217

E ele está sem garganta
buraco mãe profundo
Respondido & # 8216 H o m & # 8216

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Jonathan Crow é um escritor e cineasta residente em Los Angeles, cujo trabalho apareceu no Yahoo !, The Hollywood Reporter e outras publicações. Você pode segui-lo em @jonccrow.


Comportamento Organizacional BMAL-590

A relação entre a estrutura organizacional e o desempenho da empresa.

Um gerente que abraça a perspectiva externa calibraria suas ações com base em sua percepção do impacto das externalidades sobre os funcionários.

OB baseia-se em muitas disciplinas para compreender e explicar o comportamento individual e de grupo.

OB baseia-se na psicologia enquanto explica por que nos comportamos dessa maneira.

OB extrai da antropologia enquanto entende a evolução do comportamento ao longo do tempo.

OB baseia-se na sociologia enquanto explora como famílias, famílias e sociedade interagem e levam a padrões discerníveis de comportamento e tradição.

OB extrai da engenharia enquanto examina as técnicas de medição e produtividade.

OB extrai estatísticas para compreender tendências e relações entre as variáveis.

Um sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que trabalham juntas para um objetivo bem definido.

A maioria dos sistemas possui um mecanismo de controle para corrigir e evitar desvios do nível desejado no desempenho do sistema.

O controle pode estar no estágio de entrada, processo ou saída.

A saída é um ou mais produtos, algum desperdício e informações.

O feedback pode ser sobre qualidade, eficiência ou produtividade.

Um ou mais processos que transformam as entradas

Um sistema organizacional, por exemplo, tem subsistemas de marketing, finanças, manufatura, serviços, recursos humanos e tecnologia.

Estratégia
- Como podemos ter sucesso? Reduzindo custos? Oferecendo algo único? Por excelência operacional? Entendendo e atendendo nossos clientes? Combinando todos os itens acima?

Clientes
- Quem são nossos clientes? Onde estão localizados? O que procuram? Qual é o & quottrabalho a ser feito & quot? Como oferecemos o que nossos clientes desejam? Clientes internos e externos.

trabalhadores
- o recurso mais importante de uma organização são as pessoas. Como contratar, orientar, treinar, motivar, remunerar, desenvolver e reter uma força de trabalho talentosa?

Operações
- Como transformamos entradas em saídas melhor do que os concorrentes? Como mantemos a qualidade de classe mundial? Como oferecemos um serviço excepcional?

Resultados
- Como medimos o sucesso? Lucros? Valor para o acionista? Quota de mercado? Satisfação do cliente Reputação? Reconhecimento de marca?

Resultados
- Como medimos o sucesso? Lucros? Valor para o acionista? Quota de mercado? Satisfação do cliente? Reputação? Reconhecimento de marca?

As habilidades técnicas são importantes no nível de entrada.

Habilidades conceituais são importantes no nível de liderança.

Como alocamos recursos - dinheiro, materiais e pessoas?

Como estabelecemos cronogramas para atingir nossos objetivos?

Quem é o responsável por cada um dos processos?

Quais são as relações entre as diferentes funções?

Quais são as relações entre pessoas diferentes?

Como comunicamos nossos objetivos, nossos valores e nossas prioridades?

Como podemos conduzir o navio organizacional com eficácia e segurança?

Como podemos nos sair melhor do que nossos concorrentes?

Com o que comparamos o desempenho? Nossa própria historicamente? Nossa competição? O melhor da classe? Por que ou por que não?

Que medidas corretivas tomamos quando os resultados divergem de nossas metas?

Que medidas preventivas tomamos para evitar os mesmos erros ou erros?

Os papéis não são mutuamente exclusivos.

Líder - defina a direção, motive, dê o exemplo.

Disseminador - comunique, comunique e comunique!

Manipulador de perturbações - lide com os conflitos, seja firme, mas justo, seja você mesmo.

Tradicional - planejar, tomar decisões e controlar (tempo médio: 32%).
Comunicação - coleta, processamento e troca de informações (29%) Gestão de Recursos Humanos - motivação, aconselhamento, treinamento e gestão de conflitos (20%).
Networking - socialização, politicagem e interação com estranhos (19%).

Todo comportamento tem um contexto e é uma variável situacional.

Uma parte significativa do comportamento está enraizada na cultura e nas normas.

Por exemplo, balançar a cabeça pode significar concordância em uma cultura e desacordo em outra.

Para algumas culturas, o preto é um sinal de luto, enquanto em outras, o branco é um sinal de luto.

Algo tão simples como apertar a mão pode ser inapropriado em algumas culturas.

Manter uma certa distância é esperado em algumas culturas, enquanto em outras a proximidade é considerada aceitável.

Em troca, a organização oferece um salário e outros benefícios, como seguro saúde, contribuição para um plano de aposentadoria, bônus por desempenho excepcional, um ambiente de trabalho seguro e protegido, status social e oportunidades de desenvolvimento profissional.

O contrato psicológico continua enquanto a organização e o indivíduo perceberem que o contrato é justo.

Gerenciar contratos psicológicos é um grande desafio nas organizações.

Esses quatro fatores afetam o desempenho individual.

Aptidão - habilidade natural de aprender e realizar tarefas.

Amabilidade: Tolerante, gentil, caloroso, sensível e confiante

Estabilidade emocional: irritável, temperamental e temperamental

Abertura: Intelectual, curioso, criativo e aberto a ideias contrastantes

As preferências são contínuas e se relacionam a quatro dimensões:

Extroversão e introversão - a conotação é semelhante à dos cinco fatores.

Sensing and Intuition - medida em que coletamos informações conscientemente por meio de nossos sentidos, em oposição a ações subjetivas, inspiradoras e intuitivas.

Pensando versus Sentindo
- até que ponto usamos a lógica e o raciocínio em oposição às emoções e valores pessoais.
Julgando versus Percebendo

Nenhuma combinação de tipos pode ser considerada superior a qualquer outra.

Os testes de personalidade são voluntários. Ninguém pode ser forçado a tomar um.

O resultado de qualquer teste é confidencial entre o indivíduo e o administrador.

Os testes não devem ser usados ​​para "rotular" ninguém ou para seleção.

Também conhecida como autoconstrução, identidade própria, perspectiva própria ou estrutura própria.

As três dimensões do autoconceito são:

Auto-valorização: Promover e proteger nossa auto-visão positiva (competente, sortudo, atraente, ético, valorizado).

Autoverificação: Afirmar e manter nosso autoconceito existente (estabiliza nosso autoconceito, prefere um feedback consistente com o autoconceito). Autoavaliação:

Avaliando a nós mesmos por meio da autoestima (gostar e respeitar a si mesmo), autoeficácia (crença na capacidade de alguém) e locus de controle (até que ponto acreditamos que podemos influenciar eventos e resultados).

- motivação para explorar formas inovadoras.

Conservação
- motivação para preservar o status quo.

Auto-aprimoramento
- motivado principalmente por interesse próprio.

Por exemplo, uma pessoa que valoriza a honestidade se esforçará para ser honesta.

Da mesma forma, uma pessoa que valoriza a transparência se esforçará para ser transparente em todas as ações.

Os valores afetam nosso comportamento em relação aos outros.

Portanto, o ambiente de trabalho deve se esforçar para encorajar valores positivos e desencorajar influências negativas que podem afetar o comportamento.

Todos os indivíduos têm uma bússola moral pessoal, determinada por seus valores, que define como eles tratam os outros e se comportam.

Pessoas que carecem de uma forte bússola moral ou ética podem prejudicar uma organização.

É do interesse das organizações definir o que é aceitável e o que não é, por meio de treinamento, feedback, códigos de conduta e declarações de valores e ética.

Em outras palavras, as organizações devem enfatizar os meios tanto quanto enfatizam os fins.

A cultura molda valores que, por sua vez, moldam o comportamento.

Alinhar os valores individuais e os valores organizacionais é um fator crítico para o sucesso.

Os líderes podem dar o exemplo certo, fazendo o que dizem e praticando o preceito.

Os gerentes devem parar de ver os negócios (e na verdade a própria vida) como um jogo de soma zero, onde só se pode ganhar às custas de outra pessoa.

Estudos mostram que organizações éticas têm melhor desempenho do que outras em todas as dimensões críticas - lucratividade, crescimento, satisfação do cliente, satisfação e retenção de funcionários, reputação e valor a longo prazo.

Os princípios básicos de ética incluem:

Utilitarismo - se um curso de ação leva ao maior bem para o maior número de pessoas.

Direitos individuais - direitos fundamentais que são parte integrante de uma sociedade civilizada.

Sensibilidade ética
- a capacidade de reconhecer a importância ética de uma questão. Por exemplo, mentir pode ser aceitável em qualquer situação?

Gerenciando emoções
- a capacidade de equilibrar ansiedade, frustração, estresse e raiva para que não nos sobrecarreguem.

Motivando-se
- ser otimista e persistente mesmo em face de contratempos.

Empatia
- a capacidade de compreender os sentimentos dos outros sem ser explicitamente dito.

Auto-eficácia
- a crença de uma pessoa sobre sua capacidade de realizar uma tarefa.

Autoritarismo
- a crença de que diferenças de poder e status são apropriadas em sistemas sociais hierárquicos, como organizações.

Maquiavelismo
- comportamento que visa ganhar poder e controlar o comportamento dos outros.

Auto estima
- até que ponto uma pessoa acredita que ela ou ele é um indivíduo que vale a pena.

As atitudes são importantes porque afetam nosso comportamento.

As atitudes são formadas de várias maneiras.

Nossas experiências de infância e educação refletem algumas de nossas atitudes.

Cognição - o conhecimento que temos sobre algo. É importante notar que cognição é nossa percepção da realidade e da verdade, e as percepções podem variar da realidade e da verdade.

Intenção - é o que orienta nosso comportamento. Exemplo: Se levamos a sério a aprendizagem, não importa se as aulas são ministradas pela manhã ou à noite.

Dissonância cognitiva - a ansiedade que ocorre dentro de nós quando dois conjuntos de percepções ou cognições se contradizem. Exemplo: a globalização é boa ou ruim?

A satisfação no trabalho é o resultado de:

Fatores individuais, como necessidades e aspirações.

Fatores de grupo, como relacionamento com colegas e membros da equipe.

Fatores organizacionais, como remuneração, benefícios e políticas.

A percepção geralmente é mais importante do que a realidade.

Percepção seletiva - processo de filtrar qualquer coisa com a qual nos sintamos desconfortáveis ​​ou que não se alinhe com nossas crenças e sentimentos.

Estereotipagem - processo de categorizar ou agrupar pessoas com base em um único atributo.

Quando observamos um comportamento, tendemos a avaliá-lo ao longo de três dimensões:

Consenso - o grau em que outras pessoas se comportam da mesma maneira em determinada situação.
Consistência - o grau em que a mesma pessoa se comporta da mesma maneira em momentos diferentes.
Distinção - o grau em que a mesma pessoa se comporta da mesma maneira em diferentes situações.

Comportamentos de desempenho - o conjunto de comportamentos relacionados ao trabalho que a organização espera de seus funcionários podem ser vistos como componentes do contrato psicológico.

Comportamentos disfuncionais - o conjunto de comportamentos relacionados ao trabalho que prejudicam a organização e sua eficácia:

Absenteísmo - funcionários que não comparecem ao trabalho.

Rotatividade ou atrito - funcionários deixando seus empregos. Letargia, roubo, sabotagem, assédio sexual e violência - podem ser muito caros.

Os grupos podem ser formais - estabelecidos pela organização para realizar determinadas tarefas ou processos - ou informais - estabelecidos pelos membros do grupo sem uma agenda específica.

Os grupos também podem ser classificados por duração - grupos temporários, como aqueles formados para gerenciar um determinado evento, processo ou projeto, e grupos permanentes, como marketing, vendas, serviços, tecnologia, recursos humanos, operações, finanças e outras funções.

As relações interpessoais são interações entre os membros de um grupo e os membros de um grupo com os de outro.

Até que ponto os indivíduos contribuem para os objetivos do grupo.

Até que ponto os indivíduos percebem que suas necessidades foram satisfeitas.

As interações em qualquer nível podem ser positivas ou negativas, dependendo de como os membros se percebem.
As interações podem permanecer profissionais sem qualquer elemento pessoal nelas.

As interações com outras pessoas tendem a atender - para melhor ou para pior - nossas necessidades sociais.

Colegas e colegas podem ser uma forte fonte de apoio social quando mais precisamos - por exemplo, quando nos deparamos com um acidente, adoecemos ou sofremos um luto.

Idealmente, quando indivíduos e grupos interagem, o resultado esperado é a sinergia - o processo pelo qual o resultado total é maior do que a soma dos resultados individuais.

Considere um projeto como o desenvolvimento de um novo produto ou serviço.

Considere também que um grupo é formado para esse propósito.

No início, os membros podem não se conhecer muito bem.

Portanto, o comportamento nesta fase é defensivo. Os membros tentam aprender e compreender uns aos outros.

Assim, o primeiro estágio, que pode ser denominado estágio de aceitação, é composto de membros que discutem muitos assuntos que podem não estar relacionados ao desenvolvimento de novos produtos.

Os membros podem tentar aprender uns com os outros compartilhando informações sobre seus gostos e desgostos, suas famílias, suas últimas férias, seu esporte favorito e assim por diante.

É óbvio que nada disso tem impacto direto no desenvolvimento de novos produtos.

A produtividade nos estágios iniciais é normalmente baixa.

Uma vez que os membros sabem algo sobre outros membros, seu comportamento se torna mais aberto. Os membros discutem se o novo produto representa uma inovação radical, revolucionária, incremental, sustentável ou de eficiência.

Eles tentam definir as características do produto - recursos, possíveis clientes, proposta de valor, modo de entrega, preço e promoção em termos da & quotgrande imagem & quot - ou seja, sem entrar em todos os detalhes.

Com isso, o grupo se afasta das preocupações individuais e começa a se concentrar nas metas gerais. Esta é a fase em que os membros trabalham em estreita colaboração, testam novas ideias, desafiam-se uns aos outros de forma positiva e contribuem para o bem-estar do grupo.

Como nos saímos - no prazo, dentro do orçamento e atingindo a qualidade desejada? O que aprendemos? Como institucionalizamos o processo? Como compartilhamos nossa experiência com outras pessoas na organização? Quais são as áreas de melhoria? Quais são as medidas corretivas e preventivas que podemos tomar em projetos futuros?

Esses grupos estão em um modo de constante descoberta e aprendizado como um ciclo virtuoso.

No mundo de hoje, a mudança é a única constante. Portanto, os grupos precisam ser flexíveis e ágeis.

Composição do grupo
- homogêneo ou heterogêneo funcional ou interdisciplinar local ou global.

Normas de grupo
- como as decisões são tomadas? Por consenso ou por comando? Como os membros se relacionam uns com os outros - com empatia, compaixão e compreensão ou em um espírito de competição, conflito e atrito?

Coesão do grupo
- até que ponto os membros percebem as interdependências e, como consequência, estão dispostos a cooperar e colaborar com outros.

Pequenos grupos tendem a ter um melhor desempenho em projetos relativamente simples, com um cronograma apertado e restrições orçamentárias.

Grandes grupos tendem a ter um melhor desempenho em projetos grandes e complexos - por exemplo, uma missão de ônibus espacial.

Grupos homogêneos tendem a ter um desempenho melhor quando a tarefa a ser executada é amplamente técnica - por exemplo, projetar um sistema de banco de dados.

Como consequência, os membros obtêm altos níveis de satisfação, produzem resultados e reforçam o aprendizado organizacional.

Como consequência, eles lutam para alcançar os objetivos desejados. Por sua vez, isso leva à frustração, ansiedade e decepção. Detecção de falhas e superioridade podem se tornar a norma. Os indivíduos podem começar a agir por interesse próprio, e não pelos interesses do grupo.

Um feedback bem definido e sistema de controle podem minimizar o problema. Em muitas situações, o problema pode não ser identificado antes que seja tarde demais.

Sistemas de avaliação e recompensa de desempenho
- até que ponto eles são percebidos como justos, transparentes e equitativos.

Tomando uma decisão
- centralizado, consensual ou autônomo.

Proximidade
- um local ou amplamente disperso.

Pensamento de grupo - um processo no qual os membros estão inclinados a buscar unanimidade em oposição ao diálogo construtivo e cenários e ideias alternativos antes de tomar uma decisão uma tendência a concordar com o ponto de vista de um líder, mesmo quando a experiência ou expertise de alguém parecem sugerir o contrário.

O pensamento de grupo pode ocorrer devido a uma variedade de fatores - desde um senso de infalibilidade, a uma propensão para racionalizar qualquer evento, a uma censura de pontos de vista divergentes. Qualquer que seja a causa, o pensamento de grupo pode ser destrutivo e deve ser evitado.

Polarização de Grupo
- a tendência dos membros de se deslocarem para posições mais extremas do que as que ocupavam antes de uma decisão.

Por exemplo, se um membro assume riscos e a decisão do grupo envolve um alto grau de risco, o membro pode se sentir justificado e estar sujeito a assumir riscos ainda maiores no futuro.

Em particular, precisamos diferenciar equipes de grupos.

Grupos referem-se a duas ou mais pessoas reunidas - os membros podem ou não ter um objetivo comum.

Um grupo de trabalho é o conjunto de pessoas subordinadas a um supervisor ou gerente.

O supervisor dirige o grupo de trabalho em suas atividades do dia a dia. Essa orientação pode ser na forma de alocar membros para tarefas específicas.

A medição de desempenho e os incentivos são geralmente no nível individual - portanto, uma pessoa com maior produtividade provavelmente receberá incentivos maiores.

Pelo mesmo argumento, as penalidades também tendem a ser em nível individual

Em contraste, uma equipe pode ou não ter um chefe ou líder formal.

As equipes são formadas em grandes categorias - marketing, vendas, serviços, contabilidade e finanças, recursos humanos, tecnologia.

Os membros da equipe geralmente têm certo grau de autonomia para determinar quem fará o quê.

Bônus de equipe
- Considerando que os planos de participação nos lucros são projetados para unidades de negócios estratégicas ou níveis corporativos, os bônus de equipe podem ser projetados para recompensar as equipes que alcançam além de uma determinada métrica de desempenho, como receita por funcionário, defeitos por milhão ou redução de custos em porcentagem.

As melhorias nos benefícios dos funcionários levam a níveis de satisfação mais altos (Google, Força de Vendas, Wegmans Food

Markets, The Boston Consulting Group e Genentech - todos entre as & quotMelhores empresas para se trabalhar & quot).
Os custos organizacionais diminuem devido à redução do absenteísmo e da rotatividade (Boeing) e ao aumento da segurança (Alcoa).

Equipes de trabalho - compostas por pessoas que realizam trabalhos semelhantes - equipe paramédica de um hospital, equipe de segurança de uma fábrica, equipe de zeladoria e assim por diante. Eles tendem a ser de natureza permanente, embora os indivíduos possam mudar - devido a atrito, aposentadoria ou contratação.

Equipes de gerenciamento - equipes interdisciplinares necessárias para lidar com cenários complexos. Quando entrar em um mercado ou segmento? A que preço? Por meio de quais tipos de promoção? E quais modos de distribuição?

Equipes de desenvolvimento de novos produtos - equipes interdisciplinares para geração de ideias, triagem de ideias, realização de uma análise de viabilidade, teste de conceito, prototipagem, marketing de teste e lançamento formal - geralmente uma combinação de grupos de trabalho e equipes de solução de problemas provenientes de diferentes domínios para acelerar o ciclo do conceito ao mercado.

Equipes virtuais - compostas por pessoas em diferentes localizações geográficas trabalhando juntas para um objetivo comum usando tecnologia e comunicação - vídeo e teleconferência, reuniões virtuais, fóruns de discussão e aplicativos móveis.

Trabalho projetado para ser executado por uma equipe, e não por um indivíduo.

Recompensas e reconhecimentos vinculados diretamente ao desempenho da equipe.

Recursos necessários (financeiros, tecnológicos) para serem disponibilizados a tempo.

A equipe toma decisões sobre como proceder.

As metas da equipe estão alinhadas às metas organizacionais.

Uma cultura que celebra resultados.

Membros com as habilidades exigidas.

Compromisso com o bem geral.

Excelência como um fim em si mesmo.

Um sistema de apoio (tecnologia, ambiente de trabalho) que fomenta a criatividade e leva à camaradagem e interdependência entre os membros.

Evite pensamento de grupo e polarização de grupo.

Seja sensível à diversidade da equipe e às implicações para os membros.

Seja dinâmico - nunca fique satisfeito com o status quo - ouça e questione.

Normalmente, os gerentes se comunicam com outras pessoas 75-80% do tempo.

Pode ser interno - função de seus valores, sentimentos, barreiras linguísticas, emoções, hora do dia, experiência e visão de mundo.

Upward - relatórios diretos aos funcionários dos gerentes, aos seus seguidores, aos líderes, informações, esclarecimentos, análises, bases para a tomada de decisões.

Horizontal - pares essenciais para cooperação e colaboração funcional, por exemplo, gerente de marketing e gerente financeiro, gerente financeiro e gerente de RH.

Informal - conversas mais frias, interações sociais, conversa fiada na hora do almoço.

A riqueza do canal contribui para a qualidade da comunicação - por exemplo, conversas cara a cara têm a vantagem de facilitar a comunicação bidirecional, a troca de pontos de vista diferenciada e o feedback instantâneo.

No outro extremo, os canais com baixa riqueza - como memorandos e relatórios - têm as vantagens de proporcionar clareza, manutenção de registro e facilidade de divulgação.

O desafio é implantar uma combinação criteriosa de forma a obter o máximo de benefícios com o mínimo de esforço.

As organizações exigem que os subsistemas (marketing, finanças, RH, TI) trabalhem em conjunto.

A comunicação é crítica para o sucesso organizacional.

Os gerentes precisam ser capazes de informar, influenciar e inspirar outras pessoas por meio de exemplos pessoais e comunicação eficaz.

As palavras que usamos (idioma, vocabulário) são importantes.

A maneira como falamos (tom, volume ou suavidade, calmo ou zangado, conciliador ou confrontador) é mais importante do que as palavras.

A maneira como usamos os gestos (uso das mãos, expressões faciais) é mais importante do que a maneira como falamos.

Uso de canal apropriado.

Cortesia, respeito e confiança.

Expectativa bem definida (o que o receptor deve fazer?)

Ouvir (mais difícil do que pensamos).

Realidade: o gerente típico gasta menos de 25% ouvindo.

Nossa capacidade de atenção pode ser de apenas 45 segundos.
Portanto, precisamos cultivar a habilidade de ouvir.

Processos, procedimentos, políticas e protocolo.

Lógica e raciocínio por trás das principais decisões.

Preocupações, conflitos e confirmação.

Vital para coordenação, cooperação e colaboração.

Útil na solução de problemas complexos e multifuncionais.
Ponto de partida para gerenciamento de mudanças.

Tipo de equipe (permanente ou temporária).

Tamanho da equipe (equipes grandes podem preferir formal
comunicação equipes pequenas podem ficar bem com comunicação informal).

Informal - não relacionado à estrutura e hierarquia das redes sociais & quotgrapevine & quot - como uma mensagem se espalha pela organização fora dos canais formais.

As discussões são úteis para resolver problemas no dia-a-dia. Uma vez que a premissa básica é forçar uma determinada maneira, em vez de construir em um terreno comum, o resultado é uma mentalidade estática ou fixa.

- qualquer coisa que tenha implicações em toda a organização. Não se refere a calamidades naturais.

Dar e receber feedback pode ser difícil - mas tem que ser feito.

A aprendizagem organizacional pode ocorrer apenas quando as seguintes perguntas são constantemente feitas e respondidas com verdade:

A liderança é, em essência, uma atividade de "pessoas".

A liderança é dinâmica - não existe um estilo único que seja apropriado para todas as situações e todos os contextos.

Liderança também é a capacidade de antecipar e implementar mudanças dentro da organização e de responder às mudanças no ambiente (políticas, econômicas, sociais e tecnológicas).

O foco principal da gestão está no presente - resolução de problemas, tomada de decisões, estruturas e mecanismos - como manter a estabilidade.

Os dois conceitos são complementares. Idealmente, os líderes devem saber como gerenciar e os gerentes devem saber como liderar.

Comportamentos
- modelos bidimensionais: Ohio State, Blake and Mouton's Leadership Grid, Michigan Studies.

A abordagem do grande homem estudou líderes que alcançaram a grandeza e tentou determinar o que os tornou grandes e extrapolou o modelo para explorar pessoas com características semelhantes.

Os traços físicos, sociais e orientados para a personalidade foram postulados como universais e aplicáveis ​​a qualquer situação. Assim, resistência, energia, educação, mobilidade, determinação, julgamento, conhecimento e inteligência foram considerados traços universais dos líderes.

A consideração se referia ao comportamento em relação às pessoas - ser atencioso, estabelecer confiança, ter uma comunicação aberta e nutrir o trabalho em equipe.

Nomes específicos foram dados aos estilos de liderança. Por exemplo, uma grande preocupação com as pessoas junto com uma grande preocupação com os resultados é chamada de Gerenciamento de Equipe.

Esses dois foram considerados ou / ou. Em outras palavras, o modelo argumentou que um líder não pode ser centrado no trabalho e no funcionário.

Assim, vemos que nenhum estilo é adequado para todas as situações.

Um estilo orientado para tarefas funciona bem nos oitantes 1, 6, 7 e 8.

- articula as funções e responsabilidades dos subordinados, desenvolve uma estrutura apropriada, projeta um sistema de recompensa e punição, demonstra empatia e consideração pelos subordinados. Esta é uma extensão de ter uma alta orientação para a tarefa com uma orientação média para pessoas.

- aquele cuja personalidade motiva e inspira os subordinados a ter um desempenho além das expectativas.
Líder visionário

- aquele que imagina um futuro brilhante e cria uma paixão entre os seguidores de trabalhar para esse futuro de sonho.

Líder transformacional
- caracterizado pelas qualidades gêmeas de criatividade (inovação) e mudança (adaptação e agilidade) e é capaz de inspirar seguidores sem coerção ou força.

Líder servo
- um líder que percebe a liderança como uma oportunidade de servir - não ser servido, um líder servo atende às aspirações dos subordinados e, no processo, também realiza a missão da organização.

Líder nível 5
- constrói uma grandeza duradoura por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e determinação profissional. (Jim Collins).

Líder interativo
- focado na construção de consenso, aberto e inclusivo, incentiva a participação.

Em seguida, os líderes precisam se adequar ao seu estilo para atender aos requisitos dos seguidores, da missão e do meio ambiente.

Os líderes precisam aprimorar constantemente seus poderes de especialista e referência.

Por exemplo, quando os indivíduos, devido a uma combinação de educação, valores, educação e experiência são profissionais, automotivados e são indiferentes a recompensas, a capacidade do líder de afetar seu desempenho é redundante.

Da mesma forma, quando as tarefas envolvem rotinas altamente automatizadas ou estruturadas (teste de software), são intrinsecamente satisfatórias (projetar novos produtos) ou aquelas que possuem sistemas de feedback embutidos (inteligência artificial, aprendizado de máquina), o papel do líder é marginalizado.

Neutralizadores são fatores que tornam ineficaz a capacidade de um líder de exibir uma variedade de comportamentos de liderança.

Um jovem líder solicitado para liderar uma equipe de profissionais altamente experientes pode se tornar ineficaz porque a equipe já está alcançando um desempenho superior ou porque a equipe pode decidir entregar o nível mínimo aceitável de desempenho e o líder pode ficar impotente para fazer qualquer coisa.

Da mesma forma, uma pessoa acostumada a incentivos vinculados ao desempenho pode achar o método completamente inútil quando confrontada com um sindicato forte, acostumado a negociações e barganhas.

produtos
- servidores, desktops, laptops e tablets.

Geografia
- Américas, Europa, Ásia, África, Oriente Médio, Ásia-Pacífico.

Processo
- chapa, extrusão, montagem, soldagem, pintura.

A amplitude de controle impacta a estrutura organizacional.

Em geral, estruturas altas têm vãos estreitos de controle.

Estruturas planas (com poucas camadas) têm amplos vãos de controle.

A padronização garante consistência e evita a necessidade de sempre olhar para alternativas.

Pode ser alcançado por meio de descrições de funções claras, procedimentos bem definidos e resultados esperados.

O empresário é o proprietário-gerente e o primeiro conjunto de funcionários se reporta a ele.

Os gerentes funcionais podem ter executivos e funcionários subordinados a eles.

Oferece especialização e eficiência no trabalho.

Também chamada de estrutura de Unidade de Negócios Estratégica (SBU).

As divisões podem ser criadas de acordo com a geografia, categoria de produto ou processos.

Os gerentes e a equipe se reportam a dois chefes - um gerente funcional e um gerente divisionário.

Vãos estreitos de controle.
Alto grau de formalização.
Alto grau de centralização.

Estruturas orgânicas são caracterizadas por:

Adequado para organizações baseadas no conhecimento, como consultoria, banco de investimento e serviços profissionais.

Ambiente dinâmico - mudança rápida, condições orgânicas imprevisíveis, estrutura de rede.

Organizações complexas e grandes - descentralize.
Organizações simples e pequenas - centralize.

Diversos produtos e localizações, mercado global - estrutura divisional.

Produto único, mercado ou geografia - estrutura funcional.

Indústria fragmentada, competição intensa - estrutura orgânica para agilidade.

Motivação é o conjunto de fatores internos e externos que estimulam nas pessoas o desejo e a energia de estarem continuamente interessadas e comprometidas com um trabalho, função ou assunto, ou para fazer um esforço para atingir uma meta.

Como a inteligência, a motivação não pode ser observada diretamente. A motivação só pode ser inferida observando o comportamento de uma pessoa.

No contexto das organizações, o desempenho no trabalho é função da motivação, da capacidade e do ambiente de trabalho.

Para alcançar a excelência, um funcionário deve:

Embora uma necessidade satisfeita também possa desencadear uma ação, as necessidades não satisfeitas tendem a ser motivadores mais poderosos para direcionar o comportamento.

Por exemplo, uma pessoa que está com muita fome procurará comida e se contentará com qualquer alimento disponível para saciar a fome. É improvável que uma pessoa que acabou de almoçar ou jantar esteja motivada para comer.

Assim que uma deficiência de necessidade é percebida, buscamos maneiras de satisfazê-la.

Considere um aluno que percebe que seu desempenho acadêmico é insuficiente para ser admitido em uma Ivy League University.

O aluno pode:
Trabalhe mais.
Trabalhe com alunos mais talentosos.
Procure a ajuda dos professores para melhorar o desempenho.
Participe de aulas extras e tutoriais.
Aumente o aprendizado registrando-se em um curso flexível on-line.

Todos esses comportamentos são direcionados ao objetivo de melhorar o desempenho.

Os comportamentos resultam em desempenho que está alinhado ao que é exigido pelas universidades da Ivy League ou fica aquém desses requisitos (recompensa ou punição).

Se o desempenho resultar na admissão do aluno em uma Ivy League University, os comportamentos adotados provavelmente serão reforçados e continuados na faculdade.

A abordagem das relações humanas (1930) assumiu que no cerne da motivação estão as necessidades sociais, e as atitudes favoráveis ​​dos colegas resultam em níveis mais elevados de motivação e desempenho aprimorado. Esperava-se que um senso de importância percebida resultasse em melhor desempenho.

As três necessidades básicas são denominadas necessidades de deficiência porque devem ser satisfeitas para que a pessoa se sinta confortável.

As necessidades mais elevadas são chamadas de necessidades de crescimento, uma vez que são fundamentais para o desenvolvimento e crescimento pessoal.

Em uma organização, as necessidades fisiológicas podem ser satisfeitas por meio de um salário-base.

As necessidades de segurança podem ser atendidas por meio de planos de aposentadoria.

As necessidades de pertencimento podem ser satisfeitas por meio de amigos, colegas e redes sociais.

As necessidades de estima podem ser satisfeitas por meio de maiores responsabilidades e cargos.

As necessidades de ordem superior são as mais difíceis de satisfazer por meio de estímulos externos. Eles são essencialmente conduzidos de dentro.

As necessidades cognitivas exigem que a pessoa acredite apaixonadamente na aprendizagem como uma experiência para toda a vida.

As necessidades estéticas exigem reflexão e atenção plena.

Poucas pessoas alcançam a autoatualização e a transcendência.

Uma pessoa que deixa um emprego bem remunerado com um título chique para trabalhar como professora ou sem fins lucrativos pode estar mostrando sinais de autorrealização.

Uma pessoa que tenta fazer a diferença nos outros pode estar mostrando sinais de transcendência.

As estruturas de necessidade são instáveis ​​e variáveis.

ERG significa existência, parentesco e crescimento.

As necessidades de existência são básicas para nossa sobrevivência e são semelhantes às necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.

Parentesco é a necessidade de se relacionar com os outros e corresponde às necessidades de pertencimento e estima de Maslow.

O crescimento é uma necessidade superior e é semelhante à autoconsciência, autorrealização e transcendência.

Diferenças: a teoria ERG sugere que mais de um tipo de necessidade pode motivar uma pessoa em um determinado momento.

Mais importante, ERG tem um componente de progressão de satisfação e um componente de regressão de frustração.

O aspecto de progressão de satisfação sugere que, uma vez que uma necessidade específica seja razoavelmente satisfeita, a pessoa passa para o próximo nível. Nisso, ERG e a hierarquia de Maslow são semelhantes.

Embora não seja o preferido dos estudiosos, o modelo é atraente para os profissionais.

Um conjunto de fatores, chamados fatores de motivação, afetam a satisfação.

Outro conjunto de fatores, chamados de fatores de higiene, determinam a insatisfação.

Os fatores de motivação são intrínsecos ao trabalho e incluem realização, reconhecimento e responsabilidade.

Os fatores de higiene são extrínsecos ao trabalho e incluem salário, segurança no emprego, vida pessoal e políticas.

Herzberg sugeriu uma abordagem em duas etapas:
Etapa 1: Elimine os fatores de insatisfação.
Etapa 2: Crie fatores motivacionais.

Embora popular entre os praticantes, a teoria foi criticada por estudiosos.

A teoria é "limitada pelo método" - um pesquisador que usa um método diferente provavelmente apresentará resultados contraditórios.

Por exemplo, um CEO pode rastrear o retorno sobre o investimento como uma métrica chave. Se, durante um determinado ano, o ROI for de 15%, um CEO voltado para a realização pode tentar atingir mais de 15% no ano seguinte.

Indivíduos orientados para a realização tendem a ter certas características:

Indivíduos com alta necessidade de afiliação:

Espere aprovação e garantia de colegas e supervisores.
Tendem a ser sensíveis aos sentimentos dos outros.
Siga a regra de ouro (trate os outros como eles gostariam de ser tratados).

Indivíduos com baixa afiliação precisam de:

Algumas pessoas buscam ativamente o poder. Outros o evitam.

Os pré-requisitos para aqueles com alto poder precisam ser gerentes de sucesso:

Capital próprio
- a crença de que estamos sendo tratados com justiça em relação aos outros.

Etapa 2: Como uma pessoa semelhante está sendo tratada? Qual é o resultado / entrada?

Etapa 3: compare a proporção da etapa 1 com a proporção da etapa 2 para formar a percepção de equidade ou desigualdade.

Se a percepção é de equidade, o indivíduo está motivado a manter o status quo.

Menos útil quando os sistemas de recompensa não são transparentes.
Implicações:

A motivação é uma função de quanto queremos algo e da probabilidade de o conseguirmos.

Assim, a motivação é uma função de esforço, desempenho e recompensas.

Expectativa de esforço para desempenho: a percepção de um indivíduo da probabilidade de que o esforço provavelmente levará ao desempenho. Expectativa de desempenho para resultado:

A percepção de um indivíduo da probabilidade de que o desempenho provavelmente levará a resultados.

Resultado - o resultado de um comportamento específico.

A expectativa de desempenho para resultado é maior do que zero.

A soma de todas as valências deve ser positiva.

Valência positiva: salário mais alto, cargo, reconhecimento.

Habilidades, características e percepções de papel são variáveis ​​adicionais.

Quais são os resultados desejados ou esperados?

Quais são os critérios de desempenho necessários para atingir as metas organizacionais?

Os critérios de desempenho são realistas?

Como podemos vincular os resultados ao desempenho?

Quais são as valências positivas e negativas a serem consideradas?

As recompensas são significativas?

A aprendizagem é um componente crítico da motivação.

Os indivíduos rapidamente assimilam e aprendem quais comportamentos são recompensados ​​e quais comportamentos são punidos.

A visão tradicional da aprendizagem é a do condicionamento clássico - uma resposta condicionada a um estímulo incondicional (a raiva do meu chefe foi desencadeada pela cor do meu vestido?).

Uma visão contemporânea bem conhecida é a teoria do reforço.

O comportamento é uma função de suas consequências.

Se um determinado comportamento resultar em consequências agradáveis ​​ou positivas, provavelmente repetiremos esse comportamento.

A aprendizagem social pode ocorrer quando:

- O comportamento que observamos e tentamos imitar é simples.

- O aprendizado é discreto e não puramente intelectual (podemos aprender a operar a cafeteira, mas não tão facilmente a escrever um ensaio).

Comportamento
- o comportamento resultante é observado.

os gerentes podem escolher o que é benéfico para a organização e ignorar o que é benéfico para os indivíduos.

Muitas outras intervenções apresentam um dilema semelhante.

Quando esse esforço é acompanhado por habilidades e aptidões individuais e um ambiente de trabalho que estimula o esforço, pode-se esperar excelência no desempenho.

A extensão em que o desempenho excelente é repetido é uma função da equidade e do reforço.

Idealmente, a satisfação e as recompensas devem formar um ciclo virtuoso que leva a uma maior motivação e desempenho superior sustentado.

Atributos individuais + esforço de trabalho + suporte organizacional = desempenho.

Um conjunto de crenças compartilhadas e duradouras comunicadas por meio de uma variedade de mídias simbólicas, criando significado na vida profissional das pessoas (Kouzes et al).

Cultura organizacional
- suposições, valores e artefatos - forma:

Estrutura organizacional
- hierarquias, sistemas de relatórios, design organizacional e sistemas de recompensa - resultam em:

Processos Individuais e de Grupo
- dinâmica de grupo, tomada de decisão, socialização, treinamento, coaching e mentoria, comunicação, influência e liderança - determinar:

Atitudes e comportamento coletivo
- motivação, atitudes no trabalho, satisfação no trabalho - levam a:

Orientado para a realização
- objetivos e prazos de & quotstretch & quot claramente definidos.

Humanista
- orientada para o funcionário, participativa, solidária, capacitadora, baseada na confiança.

Convencional - burocrático, regras e procedimentos, conservador.

Dependente - tomada de decisão centralizada, não participativa, os membros fazem o que lhes é dito para fazer.

Estrutura de poder
- bem definido com definições rígidas de quem se reporta a quem.

Competitivo
- ganhar a todo custo estratégia de jogo de soma zero.

O alinhamento entre os valores organizacionais e os valores individuais leva ao comprometimento, à satisfação, à retenção e à motivação.

A cultura organizacional não é um indicador de desempenho financeiro.

Uma cultura forte resulta em um desempenho superior devido a:

Alinhamento de metas (entre organização e indivíduos).

Alta motivação (valores compartilhados).

O grau de adequação é uma função do ambiente competitivo (fragmentado ou consolidado), das expectativas do cliente e das expectativas da sociedade.

Considere o caso do Wells Fargo, um dos maiores bancos dos EUA

Por que o banco recorreu a meios duvidosos e abriu contas fictícias?

Parte da resposta pode ser encontrada no meio ambiente (ambiente econômico lento, taxas de juros muito baixas, oportunidades limitadas de crescimento).

Ou considere o caso da Chipotle. A empresa teve dificuldade em explicar como suas ofertas continham ingredientes que a empresa alegava estar evitando. Aqui, as expectativas do cliente levam a empresa a ficar na defensiva.

Organizações com culturas adaptativas se preocupam profundamente com todas as partes interessadas.

O funcionário chega com um conjunto de suposições, sentimentos e percepções com base na criação, educação e experiência.

O primeiro encontro pode acontecer na fase de contratação.
O entrevistador provavelmente explicará os valores e a cultura da organização.

É lógico que apenas os aspectos positivos seriam revelados.

Os encontros reais acontecem durante a orientação e posterior absorção na força de trabalho.

Uma metamorfose ocorre com base nesses encontros.

Os resultados são produtividade (pessoal e contribuições para a equipe), comprometimento (lealdade, confiança, trabalho duro) com base nos encontros e expectativas percebidas e satisfação.

Formato físico
- layout aberto / fechado, iluminação, cores, espaço pessoal.

Símbolos
- logotipo, slogan, cores.

Mentoria
- processo contínuo, discreto, natural ou forçado.

Recompensas e punições
- explícito e implícito.

Processos e Resultados
- bem definido ou abstrato, fácil ou extenso.

Pessoas - Geração X, Y, Z. Tecnólogos vs Generalistas. País de origem x funcionários estrangeiros.

Tecnologia
- Inteligência Artificial, Aprendizado de Máquina, Robótica, Internet das Coisas (IOT).

Comunicação
- videoconferência, realidade aumentada

Concorrência - mercados globais, acordos comerciais, barreiras tarifárias e não tarifárias, nações emergentes.

Reconhecer e definir: por exemplo, em vez de perguntar se a tecnologia substituirá as pessoas, pode ser mais útil perguntar: & quotComo podemos desenvolver habilidades para as novas demandas de trabalho? & Quot

Resolução de problemas - por meio de protótipos, estudos-piloto ou tentativa em um domínio limitado antes da implementação completa.
Implementar - em toda a organização.

Meça, avalie e controle - estamos em uma situação melhor ou pior após a mudança? Seja objetivo. Não deixe as emoções atrapalharem.

Gestão de transição - muitas vezes uma área negligenciada.
Desenvolvimento de habilidades.
Treinamento.
Mentoria.

O redesenho de processos que exige que uma organização questione o status quo, adote metas ambiciosas e implemente mudanças importantes é um mecanismo de mudança estrutural.

Como resultado, uma organização pode combinar tarefas e funções, realocar trabalho com base na especialização, passar de uma estrutura funcional para uma estrutura geográfica ou matriz e alterar radicalmente os sistemas de mensuração e recompensa de desempenho.

Inércia estrutural - as organizações ficam tão obcecadas com um conjunto finito de habilidades, descrições de funções e requisitos de funções que esquecem o contexto geral e o ambiente dinâmico em que precisam operar.

Foco estreito - muitas iniciativas organizacionais são estreitas demais para serem bem-sucedidas - melhor atendimento ao cliente sem considerar as interdependências entre as funções ou aumento das receitas sem se preocupar em olhar para as forças competitivas.

Poder e experiência ameaçados - qualquer mudança que altere o status quo inevitavelmente ameaça indivíduos e grupos. É importante obter a adesão dos principais interessados ​​antes de iniciar qualquer mudança importante.

Alocação de recursos - quaisquer mudanças na forma como os recursos são alocados podem causar uma sensação de insegurança entre aqueles que podem ser adversamente afetados

Hábito
- os hábitos são difíceis de morrer - é difícil descartar a forma como trabalhamos e se adaptar a uma nova forma ou a uma nova função.

Segurança
- estamos seguros em nossa zona de conforto e resistimos às tentativas de mudar radicalmente o ambiente - físico, de grupo de trabalho, tarefa ou organizacional.

Medo do desconhecido
- o futuro sempre será incerto - qualquer mudança envolve risco - coisas simples como estruturas de relatórios ou um realinhamento de objetivos podem levar à ansiedade e até depressão.


Comentário: Comezón. Palestrante Castillo Anaya. DDLM Call. Notícias e notas.

Crítica: Denise Chávez. O Rei e a Rainha de Comezón. Norman: University of Oklahoma Press, 2014.
ISBN 978-0-8061-4483-2

De outubro a outubro, foi um dos anos mais produtivos da literatura chicana. Em outubro passado, a cintilante obra erótica Canção do Escorpião Dourado de Alma Luz Villanueva deu início a este ano de ouro. A primavera traz o romance erótico sensacional de Ana Castillo, Give It To Me. Denise Chávez fecha este ano espetacular com um retrato seguro para a família de uma pequena cidade onde as pessoas fazem jus ao seu nome, Comezón.

O Rei e Rainha de Comezón marca uma conquista culminante na carreira do escritor, um romance há muito aguardado após 2001 & # 8217s Amando Pedro Infante. O romance narra seis meses na vida desta pequena cidade do Novo México. A autora se desafia a manter várias histórias se chocando umas contra as outras em complicados conjuntos de conexões entre personagens ricamente desenhados.

Cobrindo os meses entre o festival Cinco de Mayo do pueblo & # 8217s e el Diez y Seis de Septiembre, Chávez captura o interesse do leitor não apenas no número e na complexidade das conexões interpessoais, mas em sua maneira de manter o interesse elevado por meio de sua voz de contadora de histórias, hipérbole e visões de intersecção dos mesmos eventos.

A estrutura do romance é uma metáfora para um desejo, uma coceira, um comezón. O autor apresenta paisagens, fatos e personagens. Os eventos em um capítulo aproximam-se de um nexo-chave apenas para que o capítulo termine, a expectativa insatisfeita, a satisfação atrasada quando Chávez muda de marcha, começa outra coisa e então reintroduz uma situação em andamento sob uma luz diferente, levando o leitor a querer mais. O livro inteiro é um delicioso comezón auto-indutor.

Na verdade, a gratificação atrasada de descobrir o que aconteceu é tão deliciosa que parei de ler dois terços do livro, apenas por um dia. A narrativa fica tão deliciosa que quero saborear a expectativa de ver como o autor resolve todas essas questões, algumas bizarras, outras letais. Embora relacionados a uma voz cômica, existem notas sombrias, que levam a se perguntar se as consequências serão o que os personagens ou leitores merecem?

A complexidade abunda na pequena comunidade, girando em torno de três personagens principais, Arnulfo Olivares e sua família, um padre corrupto e um dono de bar. Um rico elenco de personagens coadjuvantes povoa a periferia das interações centrais.

Arnulfo trata sua família como lixo e sua esposa leva. O padre espanhol transplantado deseja la coja Juliana. Juliana cobiça el padrecito, mas seu corpo deficiente a torna presa em casa e sem instrução. Isá vive uma escrava na casa com relações de amor e ódio com as duas filhas, dona Emilia e Arnulfo. Rey, um homem decente, não conhece o ódio que Don Clo nutre contra a decência.

Chávez descreve Rey up como o único homem simpático do mundo. Um alcoólatra resgatado e oficial migra aposentado, Rey mantém cadernos das pessoas que ajudou a deportar. Uma mulher em particular o comove. Enquanto Comezón fica fora de controle, Rey permanece como a única fonte de estabilidade. O comezón de Rey & # 8217s pode matá-lo, mas primeiro Don Clo vai gostar de atormentar o sofrimento de Rey.

É um enredo chave. Chávez o prolonga, como os outros fios, apresentando alguns em narrativa direta, outros em detalhes passageiros tecidos em uma das outras histórias. Por exemplo, o leitor vê Doña Emilia adoecer e tem um derrame quando o capítulo termina. Mais tarde, ficamos sabendo quase de passagem que o derrame a hospitalizou.

Chávez mantém a ansiedade em um nível baixo, mas frequentemente lembra aos leitores que Arnulfo tem câncer, que Doña Emilia parece aceitar o coração ausente do marido, que o Padre se afunda mais fundo. E, com o diabo, Don Clo, indo para o bar de Rey, a ansiedade de saber o perigo espreita na próxima página, mas ainda não chegou, é o presente do autor de um comezón ao leitor. Vire a página para coçar aquela coceira de querer saber o que acontece.

Em última análise, O Rei e Rainha de Comezón é um romance não de anseio, mas de redenção. Infelizmente, em vez de permitir que os enredos falem por si mesmos, Chávez sai de seu caminho para explicá-lo nos parágrafos finais do romance. Será que a autora perdeu a confiança em sua própria clareza depois de trezentas páginas?

Existe, para mim, uma falta grave no romance. A autora mostra falta de confiança em seu leitor por meio de uma tradução pesada. Muitas vezes, irritantemente, quando o texto diz algo em espanhol, o escritor fornece uma aposição traduzindo para o inglês. Chávez o faz bem, aqui e ali. Mas principalmente a tradução de troca de código distrai da prosa, soa pouco natural em muitos casos, e evitar deve ser um elemento de estilo para escritores de Literatura Chicana Chicano. O ponto fraco não é Chávez & # 8217 sozinho, essa falta de confiança no leitor é endêmica na literatura dos EUA.

Chávez ilustra como a tradução desnecessária se tornou - especialmente na era da tradução automática de mecanismos de busca e devido ao seu provável público leitor - nas páginas finais do romance & # 8217s com uma explosão de linguagem não traduzida perguntando como o homem enforcado na igreja foi morto. Esperançosamente, ele foi baleado primeiro, depois foi enforcado e queimado. Do contrário, hijole, se chingó. Era verdade que Luisito tinha sido um chingadaquedito, mas realmente alguien lo chingó un chingo a la puta chingada madre, e aí estava. & # 161Chingao!

Traduções persistentemente desnecessárias à parte, Denise Chávez & # 8217 obra-prima O Rei e Rainha de Comezón tem amplas oportunidades de alegria no tecido do romance. Por exemplo, há uma lista maravilhosa de nomes espanhóis antigos sinalizando as gerações e a presença da raza na terra por incontáveis ​​gerações.

A primeira vez que vi Chávez & # 8217 usar trigêmeos para dar ênfase, observei-o como uma ênfase inteligente na instância. Em seguida, a repetição de trigêmeos começou a surgir a cada poucos capítulos e eu sorri para eles considerando a técnica de notas de graça estilística que o autor usa para adicionar ornamentos a passagens necessárias, para reafirmar a presença do narrador sobre a história.

Chávez então recompensa o leitor atento com a rainha de todos os trigêmeos. Desta vez, em vez de marcar a repetição até o final de uma frase, ela lidera com a técnica. & # 8220Não é bom, nada bom, nada de bom poderia resultar disso & # 8221, relata o narrador. Mais tarde, caso você estivesse prestando atenção, Chávez cola um cognato natural da técnica ao citar as letras das canções do hino nacional mexicano expatriado, & # 8220Volver, volver, volver. & # 8221

De fato, O Rei e Rainha de Comezón é Chávez & # 8217 a conquista culminante. Futuros redatores de monografias irão achar que é um rico filão para minar ensaios sobre voz literária, visões sobre religião, papéis femininos, inutilidade masculina, narrativa, cor local, amor, troca de código e comezónes. Coincidentemente, há uma bela simetria para este ano tão produtivo, já que Ana Castillo é a conferencista da Anaya deste ano. Denise Chávez proferiu a palestra 2011 da Anaya.

Você pode pedir O Rei e Rainha de Comezón do seu livreiro local independente. Você pode solicitar a brochura diretamente com a imprensa da universidade.

Denise Chavez cumprimenta o librotraficante Jesus Treviño & # 169msedano


Rudolfo e Patricia Anaya Palestra Honra concedida a Ana Castillo

Teresa Marquez, amiga de La Bloga, manda novidades que a palestrante de Rudolfo e Patricia Anaya de 2014 é a lendária escritora chicana Ana Castillo. Castillo está curtindo um ano Anaya. Ela foi a palestrante convidada da Conferência CSULA Anaya deste ano, onde sua palestra incluiu a leitura de seu romance sensacional, Give It To Me. Leia abaixo os comunicados de imprensa da Teresa.

Ana Castillo é a palestrante convidada deste ano na 5ª Série de Palestras de Literatura do Sudoeste Rudolfo e Patricia Anaya.

O Departamento de Inglês da UNM recebe Ana Castillo para a quinta palestra anual Rudolfo e Patricia Anaya sobre a Literatura do Sudoeste

Na quinta-feira, 23 de outubro, o Departamento de Inglês da UNM receberá a ilustre escritora Ana Castillo como palestrante da quinta Conferência Anual Rudolfo e Patricia Anaya sobre Literatura do Sudoeste. Castillo falará às 19h. na Sala 101 do George Pearl Hall (Escola de Arquitetura e Planejamento), com recepção a seguir. A palestra é gratuita e aberta ao público.

Ana Castillo é uma das principais figuras da literatura chicana e contemporânea. Um célebre poeta, romancista, contista, ensaísta, editor, dramaturgo, tradutor e estudioso independente, Castillo é o autor dos romances So Far From God e Sapogonia, ambos os Livros Notáveis ​​do Ano do New York Times, bem como The Guardians , Peel My Love like an Onion e muitos outros livros de ficção, poesia e ensaios. Seu romance mais recente é Give it to Me, e a edição atualizada do 20º aniversário de seu livro inovador O Massacre dos Sonhadores: Ensaios sobre Xicanisma será publicado em outubro pela University of New Mexico Press.

Dividindo seu tempo entre Chicago e o sul do Novo México, Ana Castillo é uma escritora famosa profundamente comprometida com o ensino superior e também com a cultura literária contemporânea. Castillo tem um M.A da University of Chicago e um Ph.D. em Estudos Americanos pela Universidade de Bremen na Alemanha. Ela também recebeu um doutorado honorário do Colby College. Junto com seu próprio trabalho como autora, ela edita La Tolteca, um zine de artes e literário dedicado ao avanço de um mundo sem fronteiras e censura, e ela atua no conselho consultivo do American Writers Museum em Washington, DC. posições, Castillo foi a primeira cadeira dotada de Sor Juana Inés de la Cruz na DePaul University, a Martin Luther King, Jr. Distinguished Visiting Scholar no MIT, a Poet-in-Residence na Westminster College em Utah e, ​​mais recentemente, a Lund- Gil Endowed Chair na Dominican University em Illinois. Ela recebeu o American Book Award da Before Columbus Foundation por seu primeiro romance, The Mixquiahuala Letters, e seus outros prêmios incluem o Carl Sandburg Award, o prêmio Mountains and Plains Booksellers Award, bolsas do National Endowment for the Arts em ficção e poesia e o Sor Juana Achievement Award do Mexican Fine Arts Center Museum em Chicago. Em 2013, Castillo recebeu o Prêmio Gloria Anzaldúa da American Studies Association.

O Departamento de Inglês da UNM estabeleceu a série anual de palestras sobre a literatura do sudoeste em 2010 por meio de um presente do renomado escritor de ficção Rudolfo Anaya e sua falecida esposa Patricia Anaya. "O Departamento de Inglês preza o fato de que o Professor Emérito Rudy Anaya esteve em nosso corpo docente por tantos anos. Fundador de nosso distinto Programa de Escrita Criativa, ele ainda nos inspira com sua abordagem alegre da vida, senso de humor e eloquente articulação do hispânico cultura e as belezas do sudoeste. Ele é um homem de letras conhecido internacionalmente, mas temos orgulho do fato de que ele começou sua carreira em nosso departamento ", diz a professora Gail Houston. "Sentimo-nos privilegiados por ter recebido sua generosa doação e não há melhor local para celebrar a literatura do sudoeste do que o Departamento de Inglês da Universidade do Novo México. Estamos ansiosos para compartilhar este evento gratuito com todos na UNM e na comunidade."

A Palestra anual Rudolfo e Patricia Anaya sobre a Literatura do Sudoeste apresenta figuras fundamentais como o poeta Acoma Pueblo Simon Ortiz (2010), a escritora e dramaturga de Las Cruces Denise Chávez (2011), o escritor de Taos John Nichols (2012) e o escritor Kiowa N Scott Momaday (2013). Para obter mais informações, visite o site da Série de Palestras Anaya em http://english.unm.edu/anaya-lecture-series/, entre em contato com o Comitê de Palestras Anaya em [email protected], ou contate o UNM English


Notícias e notas
San Antonio & # 8226 1-5 out & # 8226 Veterano, escritor, dramaturgo Barrios junta-se ao grupo

Visite a página do teatro para obter detalhes sobre esta peça performática, dando aos veteranos o palco para contar ao público sobre a experiência militar, desde o alistamento até o treinamento básico, movimentação no exterior, ida e volta.

Os veteranos esperam ajudar os não veteranos a entender como viver uniformizado e o que acontece depois que eles retomam a vida civil. Os monólogos lêem suas próprias palavras, para vários deles, como Barrios, décadas depois.

Contando: San Antonio começa sua exibição esta semana até domingo no Tobin Center for Performing Arts de San Antonio no Carlos Alvarez Studio Theatre.


6 de outubro e # 8226 Calavera Poem Enviados, La Voz

La Voz de Esperanza é um jornal de notícias mensal de San Antonio, apresentando histórias, notícias, poesia e obras de arte enviadas pela comunidade. Os editores emitem o seguinte:

Extraia uma canção de amor ou zombaria de seu coração, faça-a dançar em estrofes tradicionais de 4 linhas de (cerca de) 8 batidas por linha ou 3 linhas de 5/7/5 sílabas (17 sílabas no total) formação de haicai, y viola!


27 de outubro & # 8226 Chamada de inscrições & # 8226 La Bloga Day of the Dead On-line Floricanto

do grupo do Facebook Poets Responding to SB 1070: Poetry of Resistance

CONVOCAÇÃO DE POEMAS SOBRE O TEMA DE & # 8220O DIA DOS MORTOS & # 8221 & # 8212

Caros poetas, todos vocês estão convidados a enviar poemas com o tema & # 8220El Día de los Muertos / O dia dos mortos & # 8221 que serão postados em POETAS EM RESPOSTA AO SB 1070 nas próximas semanas.

Os poemas podem ser & # 8220Calaveras & # 8221 (poemas zombando de figuras públicas), lembranças poéticas de quem já passou e memórias de acontecimentos passados.

Os moderadores selecionarão os melhores poemas para uma edição especial de La Bloga On-line Floricanto para terça-feira, 4 de novembro de 2014.

O prazo para envio de poemas a serem considerados nesta edição especial é segunda-feira, 27 de outubro de 2014. Continuaremos publicando poemas sobre outros temas também.

Veja a página Poets Responding (clique aqui) no Facebook para tecnologia de envio.


APÊNDICE C& # 13 TABELA DE FATORES DE RISCO E RESPOSTAS

Fator de risco

Fator de Risco Indicia

Por que este é um fator de risco para assédio

Estratégias específicas de fator de risco para reduzir o assédio *

Força de trabalho homogênea

Falta de diversidade histórica no local de trabalho

Atualmente, apenas uma minoria em um grupo de trabalho (por exemplo., equipe, departamento, localização)

Os funcionários em minoria podem se sentir isolados e podem realmente ser, ou pelo menos parecer, vulneráveis ​​à pressão de outras pessoas.

Os funcionários, em sua maioria, podem se sentir ameaçados por aqueles que consideram "diferentes" ou "outros", ou podem simplesmente se sentir desconfortáveis ​​perto de outras pessoas que não são como eles.

Aumentar a diversidade em todos os níveis da força de trabalho, com atenção especial aos grupos de trabalho com baixa diversidade.

Preste atenção às relações entre e dentro dos grupos de trabalho.

Locais de trabalho onde alguns funcionários não estão em conformidade com as normas do local de trabalho

Culturas de local de trabalho "rudes e desordenadas" ou dominadas pelo único sexo

Comentários, piadas ou zombarias rudes, "obscenas" ou humilhantes

Os funcionários podem ser vistos como fracos ou suscetíveis a abusos.

Comentários abusivos ou humor podem promover normas no local de trabalho que desvalorizam certos tipos de indivíduos.

Crie de forma proativa e intencional uma cultura de civilidade e respeito com o envolvimento dos mais altos níveis de liderança.

Preste atenção às relações entre e dentro dos grupos de trabalho.

Diferenças culturais e de idioma no local de trabalho

Chegada de novos funcionários de diferentes culturas ou nacionalidades

Segregação de funcionários com diferentes culturas ou nacionalidades

Diferentes origens culturais podem tornar os funcionários menos cientes das leis e normas do local de trabalho.

Os funcionários que não falam inglês podem não conhecer seus direitos e podem estar mais sujeitos à exploração.

As características linguísticas e linguísticas podem desempenhar um papel no assédio.

Certifique-se de que funcionários com diversidade cultural entendam as leis, normas e políticas do local de trabalho.

Aumentar a diversidade em forças de trabalho culturalmente segregadas.

Preste atenção às relações entre e dentro dos grupos de trabalho.

Discurso social grosseiro fora do local de trabalho

Discussão cada vez mais acalorada de eventos atuais que ocorrem fora do local de trabalho

O discurso social grosseiro que está acontecendo fora do local de trabalho pode tornar o assédio dentro do local de trabalho mais provável ou percebido como mais aceitável.

Identifique proativamente eventos atuais - nacionais e locais - que provavelmente serão discutidos no local de trabalho.

Lembre à força de trabalho os tipos de conduta que são inaceitáveis ​​no local de trabalho.

Força de trabalho jovem

Número significativo de funcionários adolescentes e jovens adultos

Os funcionários em seu primeiro ou segundo empregos podem estar menos cientes das leis e normas do local de trabalho.

Os funcionários jovens podem não ter autoconfiança para resistir a propostas indesejáveis ​​ou desafiar condutas que os deixam desconfortáveis.

Funcionários jovens podem ser mais suscetíveis a serem aproveitados por colegas de trabalho ou superiores, especialmente aqueles que podem ser mais velhos e mais estabelecidos em seus cargos.

Os funcionários jovens podem estar mais propensos a se envolver em assédio porque não têm maturidade para entender ou se preocupar com as consequências.

Ofereça divulgação direcionada sobre assédio em escolas de segundo grau e faculdades.

Fornecer orientação a todos os novos funcionários com ênfase no desejo do empregador de ouvir sobre todas as reclamações de conduta indesejada.

Ofereça treinamento sobre como ser um bom supervisor quando os jovens são promovidos a cargos de supervisão.

Locais de trabalho com funcionários de "alto valor"

Executivos ou gerentes seniores

Funcionários de alto valor (real ou percebido) para o empregador, por exemplo., o parceiro "rainmaking" ou o pesquisador premiado e ganhador de uma bolsa

A administração geralmente reluta em colocar em risco o valor econômico do empregado de alto valor para o empregador.

Funcionários de alto valor podem se considerar isentos das regras do local de trabalho ou imunes às consequências de sua má conduta.

Aplique as regras do local de trabalho de maneira uniforme, independentemente da posição ou valor para o empregador.

Se um funcionário de alto valor for dispensado por má conduta, considere divulgar esse fato (a menos que haja um bom motivo para não fazê-lo).

Locais de trabalho com disparidades de energia significativas

Funcionários de baixo escalão na hierarquia organizacional

Funcionários que ocupam cargos geralmente sujeitos à direção de outros, por exemplo., pessoal de apoio administrativo, enfermeiras, zeladores, etc.

Disparidades de poder de gênero (por exemplo., a maioria dos funcionários de baixo escalão são mulheres)

Os supervisores se sentem encorajados a explorar os funcionários de baixo escalão.

Funcionários de baixo escalão são menos propensos a entender os canais de reclamação (insuficiência de idioma ou educação / treinamento).

Os trabalhadores sem documentos podem ser especialmente vulneráveis ​​à exploração ou ao medo de retaliação.

Aplique as regras do local de trabalho de maneira uniforme, independentemente da posição ou valor para o empregador.

Preste atenção às relações entre e dentro de grupos de trabalho com disparidades de poder significativas.

Locais de trabalho que dependem do atendimento ao cliente ou da satisfação do cliente

Remuneração diretamente ligada à satisfação do cliente ou serviço ao cliente

O medo de perder uma venda ou dica pode obrigar os funcionários a tolerar um comportamento impróprio ou de assédio.

Desconfie de uma mentalidade do tipo "o cliente está sempre certo" em termos de aplicação de conduta indesejada.

Locais de trabalho onde o trabalho é monótono ou as tarefas são de baixa intensidade

Os funcionários não estão ativamente engajados ou "têm tempo disponível"

O comportamento de assédio pode se tornar uma forma de expressar frustração ou evitar o tédio.

Considere variar ou reestruturar as tarefas ou a carga de trabalho para reduzir a monotonia ou o tédio.

Preste atenção às relações entre e dentro dos grupos de trabalho com tarefas monótonas ou de baixa intensidade.

Locais de trabalho isolados

Locais de trabalho fisicamente isolados

Os funcionários trabalham sozinhos ou têm poucas oportunidades de interagir com outras pessoas

Os assediadores têm fácil acesso aos seus alvos.

Considere reestruturar os ambientes e horários de trabalho para eliminar condições isoladas.

Certifique-se de que os trabalhadores em ambientes de trabalho isolados entendam os procedimentos de reclamação.

Crie oportunidades para trabalhadores isolados se conectarem entre si (por exemplo., pessoalmente, on-line) para compartilhar preocupações.

Locais de trabalho que toleram ou incentivam o consumo de álcool

Consumo de álcool durante e próximo ao horário de trabalho.

O álcool reduz as inibições sociais e prejudica o julgamento.

Treine seus colegas de trabalho para intervir apropriadamente se observarem uma conduta indevida induzida pelo álcool.

Relembre os gerentes sobre sua responsabilidade se virem assédio, inclusive em eventos onde álcool é consumido.

Intervir imediatamente quando os clientes ou clientes que consumiram muito álcool agirem de forma inadequada.

Locais de trabalho descentralizados

Escritórios corporativos distantes fisicamente e / ou organizacionalmente dos funcionários da linha de frente ou supervisores de primeira linha

Os gerentes podem se sentir (ou podem realmente ser) responsáveis ​​por seu comportamento e podem agir fora dos limites das regras do local de trabalho.

Os gerentes podem não saber como lidar com questões de assédio e podem relutar em ligar para a sede para obter orientações.

Certifique-se de que o treinamento de conformidade alcance todos os níveis da organização, independentemente de quão geograficamente dispersos os locais de trabalho possam ser.

Garantir que o treinamento de conformidade para gerentes de área inclua sua responsabilidade pelos locais sob sua jurisdição

Desenvolva sistemas para que funcionários em locais geograficamente diversos se conectem e se comuniquem.

As estratégias descritas na Parte Três deste relatório (por exemplo, exercer liderança, responsabilizar as pessoas por suas ações, desenvolver e aplicar políticas e procedimentos eficazes e realizar treinamento) ajudarão a abordar todos os fatores de risco listados neste gráfico. As estratégias delineadas na última coluna deste gráfico são projetadas para abordar fatores de risco específicos.

[1] Assédio no local de trabalho, Reunião da Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego (14 de janeiro de 2015), https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-january-14-2015-workplace-harassment.

[2] Declaração de abertura da presidente Jenny Yang, Workplace Harassment, Meeting of the Equal Employment Opportunity Commission (14 de janeiro de 2015), https://www.eeoc.gov/eeoc/meetings/1-14-15/transcript.cfm#yang.

[3] Testemunho de Laudente Montoya, Workplace Harassment, Meeting of the Equal Employment Opportunity Commission (14 de janeiro de 2015), https://www.eeoc.gov/eeoc/meetings/1-14-15/montoya.cfm.

[4] O Sr. Gill interveio no processo da EEOC contra A.C. Widenhouse. Veja o júri premiar $ 200.000 em danos contra A.C. Widenhouse no processo de assédio racial da EEOC, https://www.eeoc.gov/newsroom/jury-awards-200000-damages-against-ac-widenhouse-eeoc-race-harassment-suit.

[5] Testemunho de Anica Jones, Procuradora de Julgamento, Memphis District Office, EEOC, e Jacquelyn Hines, Requerente, EEOC v. New Breed Logistics, Retaliation in the Workplace: Causes, Remedies, and Strategies for Prevention (15 de junho de 2015), https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-june-17-2015-retaliation-workplace-causes-remedies-and -strategies-prevent / jones e https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-june-17-2015-retaliation-workplace-causes-remedies-and-strategies-prevention/hines ver também EEOC v. New Breed Logistics, No. 13-6250, 2015 U.S. App. LEXIS 6650 (6º Cir. 22 de abril de 2015) (detalhando as alegações).

[6] Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego dos EUA, Aplicação e estatísticas de litígio, todas as acusações de assédio (FY 2010-FY 2019), https://www.eeoc.gov/statistics/all-charges-alleging-harassment-charges-filed-eeoc-fy-2010-fy-2019 U.S. Equal Employment Opportunity Commission, Relatórios anuais sobre a força de trabalho federal (Parte I), Processamento de reclamações de EEO, anos fiscais 2010-2015, https://www.eeoc.gov/federal-sector/reports.

[7] Antes que um candidato ou funcionário possa registrar uma reclamação de discriminação contra tal entidade, o indivíduo deve registrar uma cobrar com EEOC. A EEOC investiga a acusação para determinar se há uma causa razoável para acreditar que ocorreu discriminação. Se tal causa for encontrada, a EEOC tenta encerrar a suposta prática ilegal por meio de um processo de conciliação com a entidade que foi acusada (chamada de "réu" neste sistema). A EEOC não tem autoridade legal para exigir que um respondente realize quaisquer ações, ela tem autoridade apenas para negociar com o respondente para efetuar resoluções voluntárias durante este processo administrativo. Se um réu não concordar com uma resolução voluntária durante este processo, a EEOC (ou a parte acusadora) pode processar o réu em tribunal e um tribunal pode ordenar alívio se o réu violar a lei. Todas as alegações de discriminação trazidas sob este sistema administrativo são chamadas de "cobranças. "Por uma questão de terminologia, são freqüentemente chamados de"encargos do setor privado, "embora incluam acusações movidas contra empregadores estaduais e locais, bem como empregadores privados e sindicatos trabalhistas. Ver 42 U.S.C. §2000e (entidades cobertas) §2000e-2 (proibições) 2000e-5 (disposições de aplicação) 29 C.F.R. §1601 (regulamentos processuais). O governo federal também está coberto por leis trabalhistas federais antidiscriminação. Antes que um candidato ou funcionário possa registrar uma reclamação de discriminação contra uma agência federal, o indivíduo deve registrar uma reclamação com a agência supostamente envolvida na prática discriminatória. A agência é responsável por investigar essas reclamações e determinar se ocorreu discriminação. Um candidato federal ou funcionário que discorda da conclusão da agência pode apelar para a EEOC. EEOC emite conclusões administrativas em tais recursos. Se a EEOC determina que uma agência se envolveu em discriminação e pede alívio, a agência é obrigada a cumprir a decisão da EEOC e não tem o direito de apelar da decisão da EEOC no tribunal. Todas as alegações de discriminação trazidas sob este sistema administrativo são chamadas de "reclamações. "Por uma questão de terminologia, eles são chamados de"reclamações do setor federal. ”Veja 42 U.S.C. §2000e-16 (proibições e aplicação) 29 C.F.R. §1614 (regulamentos processuais).

[8] EEOC, Todas as acusações de assédio, supra n. 6

[9] Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego dos EUA, Relatório Anual sobre a Força de Trabalho Federal (Parte I), Processamento de Reclamações EEO, Ano Fiscal 2015 (próximo).

[11] Informações fornecidas pelo Escritório de Programas de Campo da EEOC.

[12] EEOC, Relatório Anual da Força de Trabalho Federal (Parte I), supra n. 6. Os percentuais não totalizam 100%, já que às vezes os indivíduos apresentam denúncias ou reclamações de assédio com base em mais de uma característica protegida.

[13] Por exemplo, algumas acusações podem alegar comportamento questionável, mas não comportamento baseado em uma característica protegida pelas leis trabalhistas de não discriminação. Da mesma forma, nem todas as acusações e reclamações de assédio com base em uma característica protegida, em última análise, provam ter mérito legal. Ou seja, pode ter ocorrido um comportamento de assédio com base em uma característica protegida, mas o comportamento alegado pode não atender aos padrões legais de gravidade ou abrangência para constituir assédio acionável e ilegal.

[14] Lilia M. Cortina e Jennifer L. Berdahl, Assédio sexual nas organizações: uma década de pesquisa em revisão, 1 The Sage Handbook of Organizational Behavior 469, 469-96 (J. Barling & amp C. L. Cooper eds., 2008).

[15] Remus Ilies et al., Taxas de incidência relatada de assédio sexual relacionado ao trabalho nos Estados Unidos: usando meta-análise para explicar disparidades nas taxas relatadas, 56 Personnel Psychol. 607 (2003). Neste artigo, os pesquisadores revisaram 96 estimativas de incidência de assédio sexual de 84 amostras independentes relatadas em 71 estudos. Os pesquisadores consideraram que uma amostra da pesquisa estava no probabilidade categoria se foi baseado em "(a) uma amostra de probabilidade nacional (aleatória ou estratificada aleatória) ou (b) uma amostra de probabilidade em várias organizações ou em uma organização de vários locais (por exemplo., funcionários do governo ou estaduais), ou (c) uma amostra que resultou da amostragem de toda a base de amostragem (conforme definido pelo estudo) em uma organização de um único local. "

[16] Identificação. Três dos estudos incluídos na revisão de Ilies e seus colegas foram pesquisas de probabilidade conduzidas pelo Merit Systems Protection Board (MSPB) de funcionários federais em 1980, 1987 e 1994. U.S. Merit Systems Protection Board, Assédio sexual no local de trabalho federal: tendências, progresso, desafios contínuos (1994) disponível em http://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=253661&version=253948 U.S. Merit Systems Protection Board, Atualização sobre assédio sexual no governo federal (1988) disponível em http://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=252435&version=252720&application=ACROBAT

Em vez de perguntar aos entrevistados se eles haviam sofrido "assédio sexual", as pesquisas MSPB perguntaram aos entrevistados se eles haviam experimentado um ou mais dos seguintes seis comportamentos: cartas, ligações ou materiais de natureza sexual pressão por favores sexuais tocar, inclinar-se, encurralar ou beliscar (estes foram denotados como comportamentos severos) pressão para encontros, olhares ou gestos sexualmente sugestivos e provocações sexuais, piadas, comentários ou perguntas (estes foram denotados como comportamentos menos severos). Embora os estudos MSPB tenham sido conduzidos há quase 20 anos, eles continuam sendo o único conjunto de pesquisas usando amostras probabilísticas obtidas ao longo de um período de 14 anos com basicamente o mesmo tipo de força de trabalho.

[17] Ilies et al., supra n. 15. No caso de uma amostra de conveniência, a taxa de incidência subiu para 90%. Identificação.

[18] Vicki J. Magley et al., Outcomes of Self-Labeling Sexual Harassment, 84 J. Applied Psychology, 390 (1999).

[19] Emily A. Leskinen et al., Assédio de gênero: ampliando nossa compreensão do assédio baseado em sexo no trabalho, 35 Law and Human Behavior 25 (2011) (afirmando que o Sexual Experiences Questionnaire (SEQ), desenvolvido pela Professora Louise Fitzgerald e seus colegas em 1988, é a medida mais validada e amplamente utilizada de experiências de assédio sexual). Veja também Louise F. Fitzgerald et al., Medindo o assédio sexual nas forças armadas: o questionário de experiências sexuais (SEQ-DoD), 11 Mil. Psychol. 243 (1998).

[20] A professora Fitzgerald e seus colegas desenvolveram esta descrição para explicar as diferentes formas de assédio sexual. Louise F. Fitzgerald et al., Por que ela simplesmente não o denunciou? As implicações psicológicas e jurídicas das respostas das mulheres ao assédio sexual, 51 Journal of Social Issues 1, 117-138 (1995). Veja também Louise F. Fitzgerald et al., A incidência e as dimensões do assédio sexual na academia e no local de trabalho, 32 Journal of Vocational Behavior 152-175 (1988) (descrevendo o assédio baseado em gênero). Em 2007, o professor Berdhal recomendou o uso do termo '' assédio sexual '' em vez de '' assédio sexual '', uma recomendação adotada pela maioria dos pesquisadores da área. Jennifer L. Berdahl, O assédio sexual de mulheres arrogantes, 92 J. Applied Psych, 425 (2007) [doravante Berdahl (2007)]. O estudo de Berdahl forneceu evidências de que o assédio sexual é dirigido principalmente a mulheres que violaram os ideais de gênero.

[21] Ilies, supra n. 15. Ao responder ao SEQ, em uma variedade de ambientes de trabalho e com base em 86.578 entrevistados de 55 amostras probabilísticas independentes, 58% das mulheres relataram ter sofrido assédio sexual.

[22] Leskinen et al, supra n. 19. Em um estudo com aproximadamente 10.000 mulheres nas forças armadas, daquelas que relataram assédio, 89,4% relataram assédio com base no gênero. Identificação.

[23] Magley et al., supra n. 18 Liberty J. Munson et al., Rotulando o assédio sexual nas forças armadas: uma extensão e replicação, 86 J. Applied Psychol. 293 (2011).

[26] É a posição da EEOC que o assédio baseado na orientação sexual ou identidade de gênero é uma forma de assédio sexual. Ver Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego, O que você deve saber sobre EEOC e proteções de execução para trabalhadores LGBT, disponível em: https://www.eeoc.gov/laws/guidance/what-you-should-know-eeoc-and-protections-lgbt-workers.

[27] Christie Mallory e Brad Sears, Evidência documentada de discriminação no emprego e seus efeitos nas pessoas LGBT, The Williams Institute (2011), disponível em http://williamsinstitute.law.ucla.edu/wp-content/uploads/Sears-Mallory-Discrimination-July-20111.pdf (citando resultados da Pesquisa Social Geral de 2008, uma pesquisa nacional de probabilidade representativa da população dos EUA.) .

[28] Campanha de Direitos Humanos, Relatório de graus de igualdade: um estudo nacional que examina o clima no local de trabalho para funcionários LGBT (2009), disponível em http://hrc-assets.s3-website-us-east-1.amazonaws.com//files/assets/resources/DegreesOfEquality_2009.pdf.

[29] Mallory e Sears, supra n. 27

[30] Jaime M. Grant et al., Injustiça em cada esquina: um relatório da Pesquisa Nacional de Discriminação de Transgêneros (2011), disponível em http://endtransdiscrimination.org/report.html. A pesquisa foi baseada em 6.000 pesquisas on-line e 500 pesquisas em papel. A pesquisa não é baseada em uma amostra probabilística porque as pesquisas não vieram de uma amostra aleatória de indivíduos transgêneros, mas sim de indivíduos que foram alcançados por meio de vários locais da comunidade.

[33] Tamara A. Bruce, Assédio racial e étnico no local de trabalho em Gênero, raça e etnia no local de trabalho: questões e desafios para as organizações de hoje (Margaret Foegen Karsten, ed., 2006). Embora o Título VII proíba a discriminação com base na origem nacional, a pesquisa geralmente analisa o assédio com base na etnia, ao invés da origem nacional.

[34] Kimberly T. Schneider et al., Um exame da natureza e correlatos das experiências de assédio étnico em múltiplos contextos, 85 J. Applied Psychol. 3 (2000). Este foi um estudo baseado em quatro amostras de conveniência de homens e mulheres predominantemente hispânicos.

[35] K.S. Douglas Low et al., A experiência de espectadores de assédio étnico no local de trabalho, 37 J. Applied Social Psychol. 2261 (2007).

[37] Restaurant Opportunities Center de Los Angeles, Restaurant Opportunities Center United e Los Angeles Restaurant Industry Coalition, Atrás da porta da cozinha: desigualdade e oportunidade em Los Angeles, a maior indústria de restaurantes do país, 48-49 (14 de fevereiro de 2011) disponível em https://chapters.rocunited.org/publications/roc-la-behind-the-kitchen-door/. Embora os pesquisadores tenham conduzido uma pesquisa por amostra de conveniência, eles usaram a estratificação para garantir que a amostra fosse o mais representativa possível da indústria de restaurantes do Condado de Los Angeles.

[39] Comitê de Pessoas com Deficiências da Universidade de Missouri, Pesquisa de Professores / Funcionários de 2009 sobre Prevalência, Conscientização e Acessibilidade de Deficiências no MU: Um relatório ao Chanceler e ao Reitor sobre as conclusões e recomendações do Comitê do Chanceler para Pessoas com Deficiências (2010), http://committees.missouri.edu/persons-disabilities/docs/2009%20Faculty_Staff%20Disability%20Survey%20Findings.doc.

[42] Linda Shaw et al., Características do funcionário e do empregador associadas ao risco elevado de registrar acusações de assédio por deficiência, 36 J. Vocational Rehab.187 (2012).

[44] Dawn Nelson, AARP, Pesquisa do Boletim AARP sobre Trabalhadores com 50+: Resumo Executivo, Sou. Pessoas Aposentados Ass'n (2007), disponível em http://assets.aarp.org/rgcenter/econ/workers_poll_1.pdf.

[45] AARP New York, o grupo de votação mais poderoso de NYC para transportar preocupações e preocupações para a primária (2013), https://states.aarp.org/nycs-most-powerful-voting-group-to-carry-concerns-worries -into-primary /.

[46] Veja, por exemplo., Testemunho Oral de Zahra Billoo, Faces of Workplace Harassment and Innovative Solutions, Meeting of the E.E.O.C. Selecione Força-Tarefa para o Estudo do Assédio no Local de Trabalho (7 de dezembro de 2015),

[47] Tal como acontece com os estudos sobre o assédio racial e étnico, os estudos sobre a discriminação no local de trabalho com base na religião não separam o assédio de outras formas de discriminação. Ver Sonia Ghumman et al., Discriminação Religiosa no Local de Trabalho: Uma Revisão e Exame das Tendências Atuais e Futuras, 28 J. Bus. Psychol. 439 (2013) ("A pesquisa empírica sobre o assédio religioso no local de trabalho é surpreendentemente esparsa ... Freqüentemente, o assédio é misturado com medidas gerais de discriminação, tornando mais difícil separar os antecedentes e as consequências do assédio do tratamento diferenciado em ações pessoais. ").

[48] ​​Jennifer L. Berdahl e Celia Moore, Assédio no local de trabalho: risco duplo para mulheres minoritárias, 91 J. Applied Psychol. 42 (2006).

[49] Jana L. Raver e Lisa H. Nishii, Uma, duas ou três vezes mais prejudicial? Assédio étnico, assédio de gênero e local de trabalho generalizado Harassment, 95: 2 J. of Applied Psychol. 236 (2010).

[52] Berdahl, supra n. 48, em 432.

[53] Joan C. Williams, Dupla penalização? Um estudo empírico com implicações para os debates sobre preconceitos implícitos e interseccionalidade, 37 Harv. J. L. & amp Gender 185 (2014).

[54] Berdahl, supra n. 48, em 433.

[55] A pesquisa da Organização Gallup de 2005 sobre discriminação no local de trabalho, conduzida pela Gallup com a contribuição da EEOC, serviria como um modelo pronto para uma pesquisa de assédio. The Gallup Organization, Public Opinion Poll, Discriminação do funcionário no local de trabalho (2005), http://media.gallup.com/government/PDF/Gallup_Discrimination_Report_Final.pdf. Notavelmente, desde 2002, a Austrália realiza uma pesquisa nacional sobre assédio sexual a cada cinco anos. https://www.humanrights.gov.au/our-work/sex-discrimination/projects/sexual-harassment-know-where-line.

[56] O Plano de Pesquisa e Dados da EEOC para 2016-2019 autorizou a divisão de pesquisa da agência a estudar os dados de cobrança da EEOC, bem como as estatísticas de audiência e apelação do setor federal, junto com a pesquisa EEO e os dados do Censo, para determinar qual setor privado e federal, estadual e empregadores e indústrias do governo local foram os mais frequentemente sujeitos a alegações de assédio. Ver https://www.documentcloud.org/documents/2702031-EEOC-Research-and-Data-Plan-for-2016-2019.html. Os pesquisadores muitas vezes dependem de financiamento externo de fontes públicas e privadas para conduzir suas pesquisas. Portanto, essa recomendação é direcionada também a esses financiadores.

[57] Cortina e Berdahl, supra n. 14. O intervalo de percentagens resulta de cinco estudos revisados ​​por Cortina & amp Berdhal. Três dos estudos pesquisaram mulheres, apenas dois dos estudos pesquisaram homens e mulheres. Os cinco estudos foram: (1) Lilia M. Cortina, Perspectivas hispânicas sobre assédio sexual e apoio social, 30 Personality & amp Soc. Psychol. Touro. 570 (2004) (mulheres latinas trabalhadoras de diferentes empresas) (2) Caroline C. Cochran et al., Preditores de respostas à atenção sexual indesejada, 21 Psychol. of Women Q. 207 (1997) (funcionários e estudantes universitários masculinos e femininos) (3) Amy L. Culbertson & amp Paul Rosenfield, Avaliação de assédio sexual na Marinha de serviço ativo, 6 Mil. Psychol. 69 (1994) (explorando experiências de mulheres na Marinha) (4) Kimberly T. Schneider et al., Efeitos psicológicos e relacionados ao trabalho do assédio sexual no local de trabalho: evidências empíricas de duas organizações, 82 J. of Applied Psychol. 401 (1997) (mulheres trabalhadoras de diferentes empresas) e (5) MSPB 1994, supra n. 16 (servidores federais masculinos e femininos). Como essas porcentagens vêm de uma revisão de cinco estudos, elas incluem pesquisas nas quais os entrevistados foram questionados se eles haviam experimentado "assédio sexual" (sem o termo ser definido), experimentado algum comportamento de uma lista de comportamentos de base sexual ("vir -ons "), ou experimentou qualquer um desses comportamentos de base sexual e / ou qualquer comentário depreciativo baseado no gênero (" reprovação ").

[58] As percentagens nos quatro estudos para alvos de assédio confrontando seu assediador de alguma forma foram amplas: 25% (Cochran - funcionários universitários e estudantes) 33% a 57% (Schneider - mulheres trabalhadoras em empresas diferentes) e 41 % de mulheres e 23% de homens (MSPB - funcionários federais). As maiores porcentagens foram no estudo da Marinha por Culbertson et al.: 54% dos oficiais e 72% do pessoal alistado.

[59] Cortina e Berdhahl, supra n. 14

[62] Testemunho escrito de Lilia M. Cortina, Assédio no Local de Trabalho: Examinando o Escopo do Problema e Soluções Potenciais, Reunião da E.E.O.C. Selecione Força-Tarefa sobre o Estudo do Assédio no Local de Trabalho (15 de junho de 2015), https://www.eeoc.gov/written-testimony-lilia-m-cortina-phd-professor-psychology-and-womens-studies- universidade-michigan (citando K. A. Lonsway et al., Assédio sexual na aplicação da lei: incidência, impacto e percepção, 16 Police Quarterly 117 (junho de 2013)).

[63] Cortina e Berdhahl, supra n. 14. No estudo da Marinha por Culbertson et al., 6% a 8% apresentaram uma reclamação formal na pesquisa da Schneider de mulheres em diferentes empresas, 6% a 13% apresentaram uma reclamação. Dois dos estudos tiveram resultados muito díspares. O estudo de Cortina sobre mulheres latinas em diferentes empresas mostrou uma taxa de 17% a 20% para registrar uma reclamação formal, enquanto o estudo de Cochran et al. de funcionários e estudantes universitários apresentou uma taxa de 2%. O estudo MSPB constatou que, em 1987, 5% dos empregados femininos e masculinos realizaram algum tipo de ação formal. MSPB 1988, supra n. 16. Em 1994, para o estudo incluído na revisão de Cortina e Berdhahl, a taxa havia aumentado para 6%. MSPB 1994, supra n.16.

[64] Testemunho de Cortina, supra n. 62

[65] Lilia M. Cortina e Vicki J. Magley, Levantando a voz, arriscando retaliação: eventos após maus tratos interpessoais no local de trabalho, 8: 4 J. Occupational Health Psychol. 247, 255 (2003).

[66] Mindy Bergman et al., A (in) razoabilidade da denúncia: Antecedentes e consequências da denúncia de assédio sexual, 87 (2) J.Applied Psychology 230 (2002) MSPB 1994, supra n. 16

[67] Bergman et al., supra n. 66 Cortina e Magley, supra n. 65


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